امروز    
رونق تولید
تبلیغات
مقالات

حمله قلبی را بیشتر بشناسید


یک متخصص قلبو عروق درباره حمله قلبی و علائم آن توضیح داد.

به گزارش خبرنگار حوزه بهداشت و درمان گروه علمی پزشكی باشگاه خبرنگاران جوان، خون حاوی غذا و اکسیژن است و از طریق شریان‌ها در دسترس و مورد استفاده سلول‌های اعضای بدن قرار می‌گیرد؛ برای خون رسانی به اعضاء بدن خود عضله قلب هم دائما نیاز به ذخیره اکسیژن دارد، در سطح قلب دو شریان اصلی تغذیه کننده عضله قلب به نام عروق کرونر راست و چپ قرار دارند که عضله قلب اکسیژن و مواد مغذی خود را از طریق انشعابات این دو شریان بدست می‌آورد.

اگر کلسترول و سایر مواد چربی موجود در خون به تدریج در دیواره داخلی شریان‌های بدن رسوب کنند، ایجاد پلاک‌هایی در شریان می‌کنند که سبب می‌شوند جدار شریان در آن منطقه سفت و سخت شود؛ به این شرایط آترواسکلروز یا تصلب شرائین می‌گویند؛ بطور طبیعی رسوب چربی در شریان از کودکی آغاز می‌شود البته ممکن است همه شریان‌ها دچار تصلب شوند، اما از همه مهمتر شریان‌های کرونر قلب و شریان‌های مغزی هستند.

حمله قلبی


بیشتر بخوانید: علائم حمله قلبی در خانم‌ها که از آنها بی‌خبرید+ راهکارهای پیشگیری و درمان


اگر مواد چربی در عروق کرونر قلب رسوب کنند در طول زمان به تدریج پلاک‌هایی که ایجاد می‌کنند ضخیم‌تر شده و داخل شریان‌ها را تنگ و باریک می‌کنند و در نتیجه آن جریان خون به عضله قلب را کم یا در نهایت متوقف می‌کنند؛ به حالتی که خون ناکافی به عضله قلب می‌رسد کم خونی عضله قلب یا ایسکمی می‌گویند، این وضعیت سبب ایجاد درد قلبی می‌شود.

اگر سطح پلاک‌های چربی در دیواره شریان ترک بخورد یا زخمی شود، به علت عبور خون در رگ کم کم روی آن سطح، لخته خون تشکیل می‌شود؛ اگر یک لخته خون در شریان باریک شده بطور کامل مسیر جریان خون را مسدود کند، چون عضله قلب از اکسیژن محروم می‌شود، آسیب می‌ببیند و بخشی از بافت عضله قلب که توسط آن شریان تغذیه می‌شود، می‌میرد، پزشکان به این وضعیت حمله قلبی یا در اصطلاح پزشکی به علت آسیب دائمی عضله قلب، سکته قلبی (انفارکتوس میوکارد) می‌گویند.

حمله قلبی


بیشتر بخوانید: اولین نشانه‌های سکته قلبی/ توصیه‌های کلیدی که جانتان را نجات می‌دهد


علت ایجاد حمله قلبی چیست؟

مسعود قاسمی متخصص قلب و عروق، فوق تخصص آنژیوپلاستی، استاد دانشگاه، رئیس انجمن آترستکرو ایران در گفت‌وگو با خبرنگار حوزه بهداشت و درمان گروه علمی پزشكی باشگاه خبرنگاران جوان، اظهار کرد: سندروم حاد کرونری، زمانی که قطر رگ قلب بیش از ۷۰ درصد تعیین شود علائم بالینی قلبی شروع می‌شود، اگر این تنگی بیشتر شود در شرایط خاصی که فرد فعالیت بیش از حد معمول دارد، ممکن است خون‌رسانی کمتر شود که در نتیجه علائم حاد حمله قلبی افزایش خواهد یافت.

وی ادامه داد: بیشترین دلیل حمله قلبی ناشی از پاره شدن خود به خودی پلاک رگ قلب در داخل دیواره رگ است و این پارگی منجر به حمله قلبی خواهد شد؛ زمانی که خون لخته شود انسداد قلبی رخ خواهد داد؛ برای حمله قلبی اول تنگی رگ قلب به وجود می‌آید که در شرایط خاص دیواره آن ترک بر می‌دارد و این ترک برداشتگی موجب لخته شدن خون می‌شود که فرد دچار سکته قلبی خواهد شد.

حمله قلبی

قاسمی با اشاره به علائم حمله قلبی گفت: علائم قلبی می‌تواند در افراد به خصوص دیابتی‌ها و افراد مسن هیچگونه علامتی نداشته باشد، اما بیماری وجود دارد که افراد دیابتی و بالای ۶۵ سال باید توجه کنند و منتظر علائم حمله قلبی نباشد.

این فوق تخصص آنژیوپلاستی افزود: وجود علائم حمله قلبی بسیار مهم است، اما عدم وجود علائم حمله قلبی را رد نمی‌کند و فرد حتما باید چکاپ شود.

عوامل خطرساز حمله قلبی

وی درباره عوامل خطرساز حمله قلبی گفت: فشار خون بالا یکی از عوامل خطرساز حمله قلبی است که می‌توان آن را کنترل کرد و جزو معدود بیماری‌هایی است که متوقف می‌شود، اما بدی این بیماری آن است که علامتی ندارد و اشکال این بیماری این است که معمولا در همه جای دنیا همکاری بین پزشک و بیمار ضعیف است؛ بیماران فکر می‌کنند که درمان فشار خون قطعی است در حالی که نیاز به درمان دائمی دارد و آن‌ها تا مرحله‌ای که پیش می‌رود رها می‌کنند.

حمله قلبی


بیشتر بخوانید: هشدار، این ساعت روز حمله قلبی و سکته سراغتان می‌آید +بهترین زمان مصرف دارو‌های فشارخون


قاسمی بیان کرد: برخی بیماران تصور می‌کنند با رژیم غذایی کاهش وزن، عدم مصرف نمک می‌توانند فشار خون خود را کنترل کنند در نتیجه داروی خود را قطع کرده و درمان بیماری را رها می‌کنند که این کار یک اشتباه است.

این فوق تخصص آنژیوپلاستی گفت: دخانیات در بروز حمله قلبی بسیار تأثیر گذار است متأسفانه قلیان و سیگار این روز‌ها در جامعه بسیار زیاد شده که سلامتی افراد را به خطر می‌اندازد، همچنین سرطان ریه، مثانه، تنگی رگ شکمی و سکته قلبی و مغزی از عوامل خطرساز سیگار کشیدن است و توصیه می‌شود حتما افراد از زمان کودکی میل به سیگار کشیدن را کم کنند.

حمله قلبی

مراقب چربی خونتان باشید

وی افزود: چربی خون و افزایش کلسترول باعث بروز خطرات زیادی می‌شود؛ تحت هیچ شرایطی بیماران تابع شبکه‌های مجازی که تبلیغات نادرستی می‌کنند نشوند، چربی خون در صورتیکه بالا باشد، باید با دارو کنترل شود، کاهش وزن و رژیم غذایی مناسب برای کاهش چربی خون مفید است، اما در کنار دارو باید مصرف شود.

قاسمی تشریح کرد: دیابت دامن‌گیر کل جامعه بشری است و کنترل آن آسان نیست، اما با دارو‌های جدیدی می‌توان را کنترل کرد؛ عوارض قلبی افرادی که دیابت دارند دو برابر است.

حمله قلبی

این فوق تخصص آنژیوپلاستی گفت: ارث در بروز حمله قلبی بسیار مؤثر است و اگر در خانواده‌ای افراد زیر ۶۰ سال دچار حمله قلبی شده‌اند، افراد دیگر باید گوش به زنگ باشند و حتما به متخصص قلب و عروق برای چکاپ مراجعه کنند.

قاسمی بیان کرد: سبک زندگی، چاقی، تغذیه نامناسب و عدم تحرک در کنترل حمله قلبی مهم است.

وی گفت: با امکانات پزشکی موجود خوشبختانه نیازی به اعزام مبتلایان به حمله قلبی به خارج نداریم و طرح ۲۴۷ در درمان اروژانس بیماران سکته قلبی در بیش از ۵۰ مرکز در سراسر کشور برقرار است؛ بیمارانی که در ساعات اولیه مراجعه می‌کنند به راحتی از خطر حمله قلبی راحت می‌شوند.

حمله قلبی


بیشتر بخوانید: سکته قلبی در کمین چه کسانی است؟/ دردهای بالای شکم را جدی بگیرید


این فوق تخصص آنژیوپلاستی یادآوری کرد: فردی که در ساعات اولیه حمله قلبی به پزشک مراجعه می‌کند او را داخل آنژیوگرافی می‌بریم و رگ قلب را به واسطه بالن یا فنر باز می‌کنیم که این گونه درمان در حال حاضر بهترین نوع درمان به شمار می‌رود، همچنین از دارو‌هایی استفاده می‌کنیم که لخته را حل کند.

انتهای پیام/

مشاهده

مجوز پخش دارویی


مجوز پخش دارویی

ماده ۱- مؤسسات دارویی : مؤسسات دارویی به شرکتهای تولیدکننده، واردکننده و شرکتهای فوریتی واردات دارو که صلاحیت آنها مطابق قانون به تأیید رسیده  و مجوز فعالیت آنها صادر شده است، اطلاق می‌گردد.

ماده ۲- شرکت پخش سراسری: شرکتی است که طبق قانون به ثبت رسیده و در اساسنامه آن موضوع فعالیت شرکت، توزیع دارو قید شده و با کسب مجوزهای لازم، مُبادرت به توزیع دارو و شیرخشک و مکمل های غذایی رژیمی، غذاهای کمکی شیرخواران، لوازم مصرفی پزشکی و فرآورده های آرایشی بهداشتی و تجهیزات پزشکی و ملزومات دارویی مجاز در سراسر کشور می‌نماید و واسط بین مؤسسات دارویی مجاز و داروخانه هاست.

ماده ۳- شعبه استانی : بخشی از ساختار شرکت پخش سراسری است که تحت نظارت ستاد مرکزی آن شرکت و براساس ضوابط قانونی و دستورالعملهای وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی و با هماهنگی و تحت نظارت معاونت غذا و داروی دانشگاه علوم پزشکی مرکز استان، مسئول توزیع دارو  می‌باشد.

ماده ۴- شرکت پخش استانی: شرکتی است که طبق قانون به ثبت رسیده و در اساسنامه آن موضوع فعالیت شرکت، توزیع دارو قید شده و با کسب مجوزهای لازم، مُبادرت به توزیع دارو و شیرخشک و مکمل های غذایی رژیمی، غذاهای کمکی شیرخواران، لوازم مصرفی پزشکی و فرآورده های آرایشی بهداشتی و تجهیزات پزشکی و ملزومات دارویی مجاز در سطح استان محل تقاضا می‌نماید و قبل از ابلاغ این آیین نامه مجوز فعالیت لازم را اخذ نموده است.

ماده ۵- کمیسیون قانونی : عبارت است از کمیسیون امور داروخانه ها و توزیع مطرح در ماده ۲۰ قانون مربوط به مقررات 
امور پزشکی و دارویی، مواد خوردنی و آشامیدنی مستقر در معاونت غذا و داروی وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی (کمیسیون قانونی مرکز) و معاونت غذا و داروی دانشگاه علوم پزشکی مربوطه (کمیسیون قانونی دانشگاه)

  • بخش دوم ـ  شرایط تأسیس :

ماده ۶- هر شخص حقوقی که در اساسنامه آن موضوع توزیع دارو قید شده باشد می‌تواند بر اساس ضوابط درخواست 
تأسیس شرکت پخش سراسری یا شرکت پخش استانی نماید.

ماده ۷- تعداد شرکتهای پخش سراسری با توجه به گردش مالی و حجم بازار دارویی کشور هر ۵ سال یکبار به تشخیص کمیسیون قانونی مرکز تعیین می گردد.

ماده ۸- شرکتهای پخش سراسری و استانی صرفاً مجاز به توزیع داروهایی هستند که مجوز ورود به بازار را از اداره کل نظارت بر امور دارو و مواد مخدر دریافت کرده باشند.

ماده ۹- برای توزیع کلیه فرآورده های بیولوژیک، داروهای مخدر و تحت کنترل، داروهای Orphan و هر دارویی که نیاز به ثبت اطلاعات بیمار دارد و داروهای یارانه ای، علاوه بر لزوم رعایت ضوابط و مفاد مندرج در این آئین نامه، اخذ مجوز جداگانه از اداره کل نظارت بر امور دارو و مواد مخدر ضروری می باشد.

ماده ١۰- مدیر عامل شرکت می بایست همزمان با درخواست تأسیس شرکت پخش مدارک و مستندات ذیل را طبق ضوابط ارائه نماید. بدیهی است صرفاً به درخواست متقاضی که مدارک کامل مورد نیاز را ارائه نموده باشد، ترتیب اثر داده خواهد شد.

  1. برای کلیه اعضای هیأت مدیره و مدیر عامل :
  2. تابعیت ایران طبق قانون مربوطه
  3. مُتدین به یکی از اَدیان رسمی مندرج در قانون اساسی
  4. ارائه برگ پایان خدمت وظیفه عمومی یا معافیت از خدمت یا گواهی اشتغال کادر نیروهای مُسلح
  5. حُسن سابقه خدمت و فعالیت و توانمندی های لازم در حوزه دارو با تأیید کمیسیون قانونی
  6. ارائه گواهی عدم سوء پیشینه و عدم اعتیاد
  7. تعهد رسمی شرکت مبنی بر :

۱-۲) خدمت رسانی توزیع دارو با هدف پوشش کامل و سراسری کشور طبق جدول زیر به طوریکه طی زمان بندی ۵ ساله داروخانه های کشور را پوشش دارویی دهد.

سال کل درصد پوشش{داروخانه} استانهای نیازمند
اول ۳۰% طبق ضوابط
دوم ۴۵% طبق ضوابط
سوم ۶۰% طبق ضوابط
چهارم ۸۰% طبق ضوابط
پنجم ۱۰۰% طبق ضوابط

تبصره۱) احداث نیمی از شعب استانی براساس اولویت های وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی تعیین می گردد و فهرست استانهای نیازمند حائز اولویت برای تأسیس شعب شرکت پخش توسط اداره کل نظارت بر امور دارو و مواد مخدر هر دو سال یکبار اعلام میشود.

* تبصره ۲) به شرکتهای پخش استانی صرفاً در استانهای نیازمند براساس فهرست وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی مجوز داده میشود.

۲-۲) ایجاد شعبه در     استانهای کشور طبق ضوابط

* تبصره ۱) در تأسیس شعب استانی شرکت پخش سراسری، اولویت انتخاب با شرکت پخش استانی موجود می باشد.

* تبصره ۲) درصورتیکه اقلام دارویی یک تولیدکننده یا یک واردکننده داشته یا به نحوی انحصاری محسوب می شوند باید صرفاًَ توسط شرکتهایی که پوشش سراسری و کامل دارند، توزیع شود.

۳-۲) دارو می بایست ظرف مدت معین طبق ضوابط از زمان درخواست اولیه تحویل داروخانه شود.

۴-۲) شرایط نگهداری و توزیع دارو را طبق مقررات مربوطه برای دارورسانی سالم رعایت نماید.

۵-۲) در ارزیابی عملکرد شرکت توسط دانشگاه مطابق ضوابط رضایت داروخانه ها حاصل گردد.

۶-۲) رعایت مقررات جاری و ضوابط مربوطه

  • ارائه سایر مدارک لازم طبق ضوابط مربوطه

ماده ١۱- صدور موافقت اصولی، مجوز فعالیت و پروانه تأسیس و مسئول فنی شرکت پخش براساس ضوابط پس از اِحراز وجود امکانات، شرایط و الزامات، با تصویب کمیسیون قانونی انجام می پذیرد.

* تبصره) تمدید پروانه تأسیس شرکت هر سه سال یکبار با رعایت ضوابط مربوطه و تمدید پروانه مسئول فنی آن با رعایت قانون آموزش مداوم داروسازان و مقررات مربوطه و اخذ فیش واریزی طبق مصوبه هیأت محترم دولت انجام می شود.

ماده ١۲- اعتبار موافقت اصولی اولیه به مدت ۶ ماه می باشد، در این مدت متقاضی مُکلف است نسبت به معرفی امکانات و شرایط لازم برای صدور مجوز فعالیت اقدام نماید و درصورت عدم معرفی امکانات و شرایط در طی مدت یاد شده موافقت اصولی صادره 
لغو خواهد شد.

تبصره) در موارد خاص با درخواست متقاضی و ذکر دلایل موجه و تأیید کمیسیون قانونی، موافقت اصولی صادره حداکثر 
به مدت ۳ ماه قابل تمدید می باشد.

ماده ١۳- امکانات و شرایط مورد نیاز برای اخذ مجوز فعالیت و پروانه تأسیس :

  1. معرفی مسئولین فنی واجد شرایط برای دفتر و انبار مرکزی شرکت و هر یک از شعب استانی طبق ضوابط.
  2. معرفی انبار مرکزی براساس ضوابط.
  3. معرفی شُعب استانی مطابق “بند ۱-۲” و براساس ضوابط.
  4. معرفی و ارائه یک نسخه از نرم افزار رایانه ای با قابلیت ارائه گزارشات الکترونیک مورد نیاز شرکت و اداره کل نظارت بر امور دارو و مواد مخدر و معاونت غذا و دارو دانشگاه مرکز استان (درخصوص شعب استانی) و ایجاد سطح دسترسی به روز برای دریافت هرگونه اطلاعات مربوط به شرکتهای تولیدکننده و واردکننده دارو و مُشتریان.
  5. داشتن امکانات توزیع دارو و ناوگان حمل و نقل مناسب طبق ضوابط.

ماده ۱۴- نحوه صدور مجوز فعالیت و پروانه تأسیس شرکتهای پخش:

۱۴-۱- در صورت احراز شرایط مجوز فعالیت شرکت پخش برای مدت حداکثر یکسال صادر می‌شود.

* تبصره) جهت صدور موافقت اصولی تأسیس و مجوز فعالیت لازم است شرکت تعهدنامه رسمی محضری با توجه به (بند ۲-۱۰) و سایر مدارک لازم طبق ضوابط را ارائه نموده باشد.

۱۴-۲- مجوز فعالیت شرکت پخش پس از یکسال در صورتی تمدید می ‌شود که شرایط لازم و امکانات مندرج در ماده ۱۰ همین أئین نامه را احراز نموده باشد که این مجوز برای مدت معین با نظر کمیسیون قانونی تمدید و درصورت تداوم شرایط 
در پایان ۵ سال یا پوشش ۱۰۰ درصدی توزیع دارو قبل از آن پروانه تأسیس صادر خواهد شد. بدیهی است عدم تداوم شرایط و امکانات مندرج در این آئین نامه سبب لغو مجوز فعالیت شرکت پخش توسط کمیسیون قانونی خواهد شد.

۱۴-۳- مجوز فعالیت شرکت پخش استانی در مناطق مورد نیاز براساس فهرست وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی درصورتی تمدید می‌شود که علاوه بر تداوم وجود شرایط و امکانات مندرج در این آئین‌نامه پوشش ۱۰۰ درصدی توزیع دارو در کلیه داروخانه های استان بعد از یکسال فعالیت انجام شده باشد که درصورت احراز و تأیید دانشگاه علوم پزشکی محل، مجوز فعالیت برای مدت معین با نظر کمیسیون قانونی تمدید شده و درصورت تداوم شرایط در پایان ۵ سال پروانه تأسیس صادرخواهد شد.

  • بخش سوم ـ نحوه عملکرد :

ماده ۱۵- توزیع دارو در کشور از طریق شرکتهای پخش سراسری و یا شرکتهای پخش استانی که دارای 
مجوز قانونی از وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی هستند با رعایت کلیه قوانین، مقررات و دستورالعملهای مربوط به توزیع دارو در کشور که توسط مراجع ذیصلاح تصویب و ابلاغ می شوند، انجام خواهد شد.

ماده ۱۶- از زمان شروع فعالیت شرکتهای پخش اجرای فرآیند مستندسازی به شرح زیر جهت تمدید مجوز فعالیت شرکت الزامی است :

۱۶-۱- امکانات اداری و دفتری و خدمات نرم افزاری و سخت افزاری مناسب طبق ضوابط

۱۶-۲- وجود دستورالعمل (SOP) و چک لیست برای تمام عملیات انجام شده از جمله فراخوانی (Recall)، پاکسازی انبار،
رسید‌های دریافت و تحویل و سایر مستندسازی ها طبق ضوابط

۱۶-۳- شرکتهای پخش پس از اخذ مجوز فعالیت صرفاً باید با مؤسسات دارویی مجاز مُبادرت به انعقاد قرارداد نمایند.

تبصره) هر گونه انعقاد قرارداد بین شرکتهای دارویی اعم از تولیدی، وارداتی و توزیعی باید به اطلاع اداره کل نظارت بر امور دارو و مواد مخدر برسد.

ماده ۱۷- به استثنای مواردی که اداره کل نظارت بر امور دارو و مواد مخدر معین می کند، شرکت پخش استانی مجاز به خرید دارو از مؤسسات دارویی به طور مستقیم نبوده و داروهای مورد نیاز خود را از طریق شرکتهای پخش سراسری طرف قرارداد تأمین خواهد نمود.

ماده ۱۸- تقسیم حاشیه سود توزیع دارو بین شرکت پخش سراسری و شرکتهای پخش استانی به صورت توافقی می‌باشد.

ماده ۱۹- شرکتهای پخش سراسری یا استانی مکلفند حداقل هر ۱۵ روز یکبار به هر داروخانه تحت پوشش خود مراجعه و درصورت اعلام نیاز داروخانه نسبت به توزیع داروهای درخواستی مُبادرت نمایند.

تبصره) شرکتهای پخش مکلفند امکانات لازم برای اخذ درخواست و ثبت سفارش داروخانه‌ها را از طریق 
نرم افزار رایانه ای و درصورت لزوم تلفنی یا پیامک و سایر روشهای نوین اطلاع رسانی فراهم نمایند.

ماده ۲۰- شرکت پخش موظف است مُستندات لازم درخصوص نحوه ارائه خدمات توزیع را دردسترس برای نظارت وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی فراهم نموده باشد.

ماده ٢۱- فاصله زمانی بین اخذ درخواست تا تحویل دارو به داروخانه‌ها حداکثر ۴۸ ساعت خواهد بود.

ماده ٢۲- ارائه دارو با روش های غیرمتعارف که منجر به توزیع و مصرف غیر منطقی دارو شود ممنوع است.

ماده ۲۳- شرکتهای پخش موظف به رعایت قیمت های رسمی ابلاغی توسط وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی می باشند.

ماده ۲۴- توزیع یک سری ساخت دارو به بیش از یک شرکت پخش مگر در موارد استثناء با اخذ مجوز از اداره کل نظارت بر امور دارو و مواد مخدر ممنوع است.

ماده ۲۵- شرکتهای پخش مجاز به توزیع دارو صرفاً در بین داروخانه‌های دارای مجوز از وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی هستند.

تبصره) دانشگاه علوم پزشکی موظف است ضمن تشکیل ستاد توزیع دارو در سطح استان، گزارش ماهانه عملکرد توزیع دارو در استان از نظر بُروز کمبودها و وجود داروهای حساس و تاریخ انقضاء نزدیک را در ستاد مذکور بررسی و نتیجه را به اداره کل نظارت بر امور دارو و مواد مخدر منعکس و پیگیری نماید.

ماده ۲۶- توزیع داروهای بیمارستانی در داروخانه‌های غیر بیمارستانی مگر در موارد استثنایی و با اخذ مجوز از معاونت/مدیریت 
غذا و دارو دانشگاه علوم پزشکی مربوطه ممنوع است.

تبصره) فهرست داروهای بیمارستانی توسط معاونت غذا و داروی وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی تدوین و ابلاغ می‌گردد.

  • بخش چهارم ـ نحوه نظارت بر عملکرد و رسیدگی به تخلفات شرکت‌های پخش دارویی سراسری و استانی :

ماده ۲۷- عملکرد شرکتهای پخش سراسری و استانی در هریک از مراحل صدور مجوزها و فعالیت توسط اداره کل نظارت بر امور دارو و مواد مخدر و معاونت غذا و داروی دانشگاه علوم پزشکی و خدمات بهداشتی درمانی مربوطه، مورد رسیدگی قرار گرفته و عدم تطابق امکانات با شرایط مندرج در این آئین‌نامه و عدم رعایت ضوابط و دستورالعمل‌های صادره از مراجع ذیصلاح پیگیری می شود.

ماده ۲۸- با توجه به ماده ۳ قانون و مقررات امور پزشکی و دارویی و در صورتیکه شرکت پخش پس از اخذ مجوز فعالیت یا پروانه تأسیس از الزامات این آئین‌نامه تخطی نماید یا مشمول یکی از موارد ذیل شود، مراتب در کمیسیون قانونی و سایر مراجع ذیصلاح بررسی و اتخاذ تصمیم خواهد شد :

  1. تغییر اساسنامه شرکت پخش به نحویکه با ضوابط و مقررات توزیع دارو مغایرت داشته باشد. 
  2. عدم رعایت هریک از ضوابط و شرایط مندرج در این آئین‌نامه و ضوابط مرتبط با آن که توسط معاونت غذا و دارو و 
    اداره کل نظارت بر امور دارو و مواد مخدر ابلاغ می گردد.
  3. عدم حضور و یا سَلب امکان فعالیت مسئول فنی توسط مدیران و یا دیگر عوامل شرکت با ارائه مستندات 
    توسط مسئول فنی.
  4. ۴)     تشویق مستقیم یا غیرمستقیم شاغلین حِرف پزشکی یا پیراپزشکی  توسط شرکتهای پخش استانی و سراسری برای 
    تجویز نابجای مصرف دارو به نحوی که به تشخیص مراجع ذیصلاح سلامت جامعه را به مُخاطره اندازد.
  5. ۵)     ایجاد خِسارت مالی و جسمی و روانی بیماران ناشی از عدم انجام سریع و به موقع فراخوانی (Recall) و 
    یا شرایط نامناسب نگهداری و توزیع به تأیید مراجع ذیصلاح.
  6. عدم رعایت قیمتهای مصوب کمیسیون قیمت‌گذاری دارو، ابلاغ شده توسط اداره کل نظارت بر امور دارو و مواد مخدر.
  7. توزیع دارو در خارج از شبکه رسمی دارویی کشور و از طریق مراکز غیرمجاز عرضه دارو و خرید از منابع 
    غیررسمی و غیرمجاز.
  8. توزیع غیر متعارف دارو که منجر به عرضه و مصرف غیر منطقی دارو شود.
  9. توزیع داروهای غیرمجاز و خارج از فهرست رسمی دارویی کشور.
  10. عدم تعلیق مسئول فنی شرکت درصورت ابلاغ اداره کل نظارت بر امور دارو و مواد مخدر مبنی بر عدم اجرای وظایف و مسئولیتهای قانونی وی.
  11. امتناع یا سهل انگاری در اطلاع رسانی در مورد کمبود اقلام دارویی به شرکت تولیدکننده یا واردکننده.
  12. عدم توزیع موجودی دارو علیرغم نیاز داروخانه ها.
  13. بی توجهی در نحوه توزیع داروهای خاص و یارانه ای و عدم اطلاع رسانی به موقع به طوریکه کاهش اثربخشی و فساد دارو شود.

ماده ۲۹- درصورت بُروز تخلف هر یک از بندهای مندرج در ماده ۲۸ مراتب در کمیسیون قانونی مطرح و به شرح زیر رسیدگی خواهد شد :

  • مرحله اول ـ اخطار کتبی و تعیین مهلت دوماهه برای رفع نواقص یا تخلف برای شرکت.
  • مرحله دوم ـ جلوگیری از ادامه فعالیت شرکت و ارجاع پرونده به مراجع قضایی ذیصلاح جهت لغو موقت یا دائم مجوزفعالیت یا پروانه تأسیس شرکت.

تبصره) درصورت تکرار تخلف یا بُروز تخلفاتی در اَمر توزیع دارو که باعث به خطر افتادن سلامت مصرف کننده شده یا 
در نظام توزیع داروی کشور ایجاد اِخلال نماید طبق ضوابط موضوع فوراً در کمیسیون بررسی و تصمیم گیری می شود.

ماده ۳۰- طبق ضوابط مسئول فنی شرکت با رعایت شرح وظایف خود، درصورتیکه حضور فعال و نقش مؤثری در ارتقای کیفیت توزیع دارو توسط شرکت در استان مربوطه یا سطح کشور داشته باشد، از مزایای تشویقی بهره مند خواهد شد.

ماده ۳۱- مراتب تخلف مسئول فنی شرکت درصورت عدم رعایت شرح وظایف وی در کمیسیون قانونی بررسی و به شرح زیر تصمیم گیری خواهد شد :

  • مرحله اول ـ اخطار کتبی با درج در پرونده مسئول فنی.
  • مرحله دوم ـ درصورت تکرار تخلف ضمن تعویض مسئول فنی شرکت، امتیاز اشتغال مسئول فنی با کاهش ۲۰ درصدی امتیاز یکسال فعالیت وی محاسبه گردیده و در مورد تعلیق صلاحیت فنی در کمیسیون قانونی اتخاذ تصمیم خواهد شد.

ماده ۳۲- کمیسیون قانونی می تواند همه یا بخشی از وظایف مندرج در این آئین نامه را به دانشگاه علوم پزشکی مربوطه یا سایر مراجع رسمی و قانونی واگذار نماید.

تبصره ۱صدور مجوز تأسیس و فعالیت شرکتهای پخش سراسری و استانی و تمدید آنها با نظر کمیسیون قانونی مرکز صورت می گیرد  و برای تأسیس شرکت پخش استانی نظر کمیسیون قانونی دانشگاه جهت بررسی موضوع در کمیسیون قانونی مرکز به اداره کل دارو ارسال خواهد شد.

تبصره ۲تأسیس شعبه استانی شرکت پخش سراسری با معرفی اداره کا نظارت بر امور دارو و مواد مخدر و تائید کمیسیون قانونی دانشگاه صورت می گیرد.

ماده ۳۳- کلیه شرکتهای پخش دارویی سراسری و استانی موجود پس از ابلاغ این آئین‌نامه مکلفند نسبت به تطبیق خود با 
ضوابط این آئین‌نامه حداکثر ظرف مدت ۶ ماه اقدام نمایند.

ماده ۳۴- این آئین نامه به استناد قانون مربوط به مقررات امور پزشکی، دارویی و مواد خوردنی و آشامیدنی مصوب سال ۱۳۳۴ و اصلاحات بعدی آن و (بندهای ۱۱ و ۱۲ و ۱۳) قانون تشکیل و وظایف وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی مصوب سال ۱۳۶۷ در ۳۴ ماده تدوین شده و از تاریخ ابلاغ برای کلیه شرکتهای پخش دارو لازم الاجرا می باشد./

مشاهده

یک رهبر سازمانی خوب چه ویژگی‌هایی دارد؟


یک رهبر سازمانی خوب چه ویژگی‌هایی دارد؟

مترجم: مریم رضایی
منبع: HBR
اگر از مدیران عامل بپرسید چرا شرکت‌هایشان عملکرد خوبی دارند، عمدتا از یک استراتژی درخشان به همراه اجرای سرسختانه و سخت کوشانه آن سخن می‌گویند. اما وقتی از لارس سورنسن (Lars Sorensen)، مدیرعامل شرکت داروسازی نوو نوردیسک (Novo Nordisk) بپرسید چه نیروهایی او را به صدر رتبه‌بندی برترین مدیران دنیا در سال 2015 کشاند، او به نکته کاملا متفاوتی اشاره می‌کند: شانس. نوو نوردیسک واقع در کپنهاگ در دهه 1920 تاسیس شد تا انسولین را که در آن زمان تازه کشف شده بود تولید کند. از آن زمان، تقاضا برای درمان دیابت به شدت افزایش یافته و امروز نزدیک به 400 میلیون نفر از این بیماری رنج می‌برند. شرکت نوو اکنون نصف بازار مربوط به محصولات انسولین را در اختیار دارد. همچنین این شرکت شاخه‌هایی برای تولید داروهای هورمون رشد و درمان هموفیلی ایجاد کرده است. 


سورنسن در گفت‌وگویی همه‌جانبه با سردبیر و دبیر تحریریه نشریه HBR رویکرد متعادلی را که نسبت به رهبری دارد، توصیف کرده است؛ رویکردی که ممکن است در آمریکا نابهنجار و غیرمعمول به نظر برسد، اما لزوما در منطقه اسکاندیناوی این‌گونه نیست. متن مصاحبه را در زیر می‌خوانید.
     
آیا شرکت شما تنها بر درمان یک نوع بیماری متمرکز است؟ 
کارشناسان خارج از شرکت گاهی در اظهار نظرهای خود می‌گویند «80 درصد درآمد شرکت شما به دیابت وابسته است؛ باید در کارتان تنوع‌سازی کنید.» اما من همواره اعتقاد داشته‌ام باید کارهایی را انجام دهید که در مورد آنها اطلاعات دارید و خوب عمل می‌کنید. ما در گذشته استراتژی‌های تنوع‌سازی متعددی را امتحان کرده‌ایم، اما به دلیل وجود ابهامات علمی و تجاری و نیز خام‌دستی خودمان در آنها شکست خوردیم. بنابراین توسعه کاری ما کاملا سازمانی بوده است. 

تنوع‌سازی در حوزه‌های نزدیک به کارتان چطور؟ 
از 33 سال پیش که به شرکت نوو نوردیسک پیوستم، در تعدادی اشتباه احمقانه دست داشتم. یکی از بدترین این اشتباهات تلاش برای ورود به حوزه تست قند خون بود. همه می‌گفتند «این کار منطقی است. شما شرکت حوزه دیابت هستید و برای اینکه محصولات بیشتری به مشتری خود ارائه دهید، باید وارد عرصه تست قند خون هم بشوید.» اما تکنولوژی تست قند خون کاملا متفاوت است؛ چارچوب قانونی، فروش و توزیع دستگاه‌های تست قند خون هم کاملا متفاوت هستند. ما نمی‌توانستیم در این زمینه به موفقیت برسیم. نمونه‌های این‌چنینی زیاد بوده است، بنابراین در 20 سال گذشته به‌طور خاص بر مسائلی که عملکرد خوبی در آن داشته‌ایم متمرکز شدیم.

اگر دیابت در نهایت به‌طور کامل درمان شود، چه اتفاقی برای کسب‌وکار شما رخ می‌دهد؟

بعد از اینکه در سال 2000 مدیرعامل شدم، پیش‌بینی کرده‌ بودم که ما دیابت را ظرف 15 سال درمان می‌کنیم. اما الان 15 سال دیگر با این موضوع فاصله داریم. اما این هدف بزرگی است. من به کارمندانم می‌گویم، اگر در نهایت به این هدف برسیم و دیابت را درمان کنیم و این موضوع بخش بزرگی از کسب‌وکارمان را تخریب کند، می‌توانیم به آن افتخار کنیم و شما می‌توانید هر جای دیگری شغلی پیدا کنید. ما روی بزرگ‌ترین خدمات اجتماعی شرکت‌های داروسازی کار کرده‌ایم و این پدیده بزرگی است. 

شما یک داروی حیاتی را به قیمت‌های مختلف در سراسر دنیا می‌فروشید. چگونه این موضوع را مدیریت می‌کنید؟
وقتی مسوولیت این شرکت را بر عهده گرفتم، صنعت داروسازی در حال عبور از یک فاجعه بزرگ روابط عمومی در آفریقای جنوبی بر سر قیمت‌گذاری برای داروهای HIV بود. ما داروی HIV نمی‌فروختیم، اما این مشکل مرا به فکر انداخت: اگر این مشکل در مورد داروهای دیابت پیش می‌آمد چه می‌شد؟ چگونه باید به آن واکنش نشان می‌دادیم؟ یکی از راهکارهایی که داشتیم ایجاد یک سازمان غیرانتفاعی مستقل به نام «بنیاد جهانی دیابت» بود. هدف این سازمان ظرفیت‌سازی در کشورهایی است که دیابت در آنها به خوبی درمان نمی‌شود. ما بخش اندکی ازدرآمد هر آمپول انسولین را به این بنیاد اختصاص می‌دهیم. بنیاد در نقاطی مثل کشورهای فقیر شرق آسیا و برخی کشورهای آمریکای لاتین و آفریقا فعالیت‌های خیرخواهانه‌ای انجام می‌دهد. استراتژی شما برای فروش همزمان محصولات عام و محصولات کاملا متمایز شرکت‌تان کمی غیرمتداول است. مشاوران می‌گویند شرکت‌ها نباید چنین کاری انجام دهند و این کار نتیجه نمی‌دهد. اما این استراتژی اعتبار ما را تضمین می‌کند. این به نفع ما است که محصولات عام باکیفیت (محصولاتی بدون نام برند خاص که از قوانین حق ثبت اختراع خارج شده‌اند) داشته باشیم؛ انسولین انسانی برای کشورها و جوامعی که پول کافی برای محصولات پیشرفته و خاص را ندارند. 

چرا نتایج کارتان را با استفاده از یک سود سه‌گانه می‌سنجید؟
فلسفه ما این است که مسوولیت اجتماعی شرکت چیزی نیست جز به حداکثر رساندن ارزش شرکت شما در طول یک دوره طولانی، چون در بلندمدت، مسائل اجتماعی و زیست محیطی به مسائل مالی تبدیل می‌شوند. واقعا هیچ نوع تردستی در این موضوع وجود ندارد و بخشی از مالکیت نوو نوردیسک مربوط به بنیادی دانمارکی است که ما را مجبور می‌کند ارزش شرکت را در بلندمدت به حداکثر برسانیم. 

مسائل اجتماعی و زیست محیطی چگونه در طول زمان به مساله مالی تبدیل می‌شوند؟ 

اگر ما آلوده کردن محیط زیست را ادامه بدهیم، قوانین سخت‌تری علیه ما وضع می‌شوند و مصرف انرژی نیز هزینه‌ بیشتری برای ما خواهد داشت. همین موضوع در مورد جوانب اجتماعی نیز صدق می‌کند. اگر با کارمندان‌مان به خوبی رفتار نکنیم، اگر در جوامع محلی خودمان شهروند شرکتی خوبی نباشیم و اگر محصولات ارزان‌تر برای کشورهای فقیرتر عرضه نکنیم، دولت‌ها قوانینی را علیه ما اعمال می‌کنند که برای ما بسیار گران تمام خواهد شد. 
  برخی افراد معتقدند سنجش مسوولیت اجتماعی شرکتی غیرممکن است و تلاش برای اندازه‌گیری کمی چنین رفتارهایی اشتباه است. 
نظرات مختلفی در این باره وجود دارد. افراد آکادمیکی هستند که سعی می‌کنند آن را پیش ببرند؛ افرادی مانند مایکل پورتر (اقتصاددان معروف آمریکایی) که تلاش دارند سنجش‌های کیفی مسوولیت اجتماعی را توسعه دهند و اعتبار بیشتری به آن ببخشند.

چرا شرکت‌های بیشتری این موضوع را در بلندمدت مدیریت نمی‌کنند؟
آنها تحت فشار سهامداران شرکت‌های خود برای ارزش‌آفرینی در کوتاه‌مدت هستند که این موضوع با تقویت پایداری بلندمدت شرکت در تناقض است. سهامداران می‌توانند با یک اشاره سرمایه خود را به حوزه دیگری انتقال دهند. 

سبک مدیریتی شما در مدت 15 سال مدیرعاملی چه تغییری کرده است؟
من از واحد عملیاتی شرکت به مدیرعاملی رسیدم، بنابراین مجبور بودم چشم‌انداز شخصی خود را در مورد شغلم تغییر دهم. یعنی کار عملیاتی کمتری انجام دهم و بیشتر خودم را درگیر تعیین جهت شرکت کنم. مجبور بودم بیشتر بر ایجاد سبک و ارزش‌ها متمرکز باشم و شخصا با کارمندان و سایر ذی‌نفعان شرکت ارتباط برقرار کنم. این یک تحول بزرگ برای من بود، چون اداره کسب‌وکار، فروش و تولید محصول کار راحت‌تری برای من بود. اخیرا، بیشتر درگیر بخش تحقیقاتی شده‌ام، چون باید منابع را هدایت کنم. این هیجان‌انگیزترین بخش کار من است؛ یعنی سر وکار داشتن با علم. با اینکه خودم دانشمند نیستم، اما کمی از زیست‌شناسی سر درمی‌آورم و دانشمندانی که در شرکت‌ داریم هم صبورانه طی سال‌ها چیزهای زیادی به من آموخته‌اند. 

چه چیزی باعث می‌شود یک فرد به یک رهبر کسب‌وکار بزرگ تبدیل شود؟
این موضوع خیلی نسبی است و بستگی به ماهیت یک شرکت، تاریخچه، بلندپروازی‌ها، منابع مالی، دیگر منابع و فضای اجتماعی آن دارد. 

سبک مدیریتی خودتان را چگونه توصیف می‌کنید؟
سبک مدیریتی من از نوع اسکاندیناویایی است که جمع محور است. این اصل در فرآیندهای مدیریتی شرکت ما بسیار مورد احترام است. من خودم را مجبور کرده‌ام در مورد هر تصمیمی با همکارانم به اجماع نظر برسم و اگر این اتفاق رخ ندهد، هرگونه مخالفتی باید به هیات مدیره گزارش شود. به هر حال، قبل از کار در نوو نوردیسک 6 سال در آمریکا بودم و این موضوع تاثیر بسیار زیادی بر کارم داشت. من از یک رهبر کسب‌وکار اسکاندیناویایی کمی جسورتر هستم. 

مدیران اسکاندیناویایی از مدیران آمریکایی حقوق کمتری دریافت می‌کنند. آیا این موضوع بر نحوه مدیریت شما اثرگذار است؟
در لیست سال گذشته برترین مدیران عامل دنیا که HBR منتشر کرده بود، متوجه شدم من یکی از کمترین دریافتی‌ها را دارم. حقوقی که من دریافت می‌کنم نشان دهنده تمایل شرکت ما به برخورداری از انسجام داخلی است. وقتی ما تصمیمی اتخاذ می‌کنیم، کارمندان باید بخشی از روند این تصمیم‌گیری باشند و باید بدانند فقط عامل پر کردن جیب‌های مدیران نیستند. با اینکه من همچنان در لیست شما جزو مدیرانی هستم که دریافتی کمی دارد، اما در طول یک سال از کل درآمد یک عمر کارگران یدی حقوق بیشتری دارم. 

آیا اگر اختلاف درآمد مدیرعامل با کارمندانش کمتر باشد، مدیریت کردن آنها آسان‌تر می‌شود؟
بله؛ عوامل دیگری هم وجود دارد که فاصله بین مدیران و کارمندان را بیشتر می‌کند؛ مثلا اینکه برخی مدیران از هواپیماهای شخصی استفاده می‌کنند. در نوو نوردیسک ما چنین مواردی را نداریم؛ با اینکه یک شرکت بسیار بزرگ هستیم. رفتارهایی به آن سبک، این پیغام را به کارمندان من می‌فرستد که وقت من از وقت آنها باارزش‌تر است. ممکن است تا حدی این گونه باشد، ولی از نظر فلسفی شکاف بین ما را زیاد می‌کنم. من اصلا طرفدار چنین رفتارهایی نیستم. 

چگونه کارمندان‌تان را متعهد می‌کنید؟
افراد دوست دارند کارهای هیجان‌انگیز انجام دهند. آنها دوست دارند بخشی از سفری باشند که طی آن ما جان بیماران را نجات می‌دهیم. بنابراین کارمان را جلوی چشم کارمندان می‌آوریم و تفاوت قابل توجهی را که ایجاد کرده‌ایم پررنگ می‌کنیم. بدون داروهای ما 24 میلیون نفر دچار درد و رنج فراوانی می‌شدند. هیچ انگیزه‌ای بالاتر از آن نیست که برای نجات جان زندگی دیگران کار کنید. 

اما بیشتر شرکت‌ها در حوزه‌هایی فعالیت می‌کنند که ربطی به نجات جان انسان‌ها ندارد. آنها چگونه می‌توانند به کارمندان‌شان انگیزه بدهند؟
این موضوع برای آنها سخت‌تر است. من برای افرادی که در کار تولید فولاد، لوازم خانه و غیره هستند احترام بسیار زیادی قائلم. انگیزه دادن به کارمندان و حفظ تعهد آنها در این شرکت بسیار سخت‌تر است. 

شرکت‌های دیگر از استراتژی نوآوری شما چه چیزی می‌توانند یاد بگیرند؟
شما باید در پاسخ دادن به سه سوال اساسی با خودتان صادق باشید: نقاط قوت ما کدامند، قابلیت‌های ما چیست و با چه ریسک‌هایی روبه‌رو هستیم؟ سپس بر اساس پاسخ به این سوالات، ببینید آیا می‌توانید رویکردی ایجاد کنید که جاه‌طلبانه، اما غیرقابل دسترس نباشد. این موضوع به شناخت عمیق از صنعت حوزه فعالیت‌تان و فضای بازاری که در آن کار می‌کنید، نیاز دارد. 

و درس‌های دیگری که بخواهید در اختیار دیگران قرار دهید؟
در ابتدای این گفت‌وگو باید اشاره می‌کردم که به‌عنوان «بهترین مدیرعامل دنیا» علاقه‌ای ندارم. از نظر من این یک دیدگاه آمریکایی است؛ اینکه از افراد بت بسازید. من معتقدم تیمی را هدایت می‌کنم که به‌صورت جمعی یکی از بهترین شرکت‌های دنیا را تشکیل داده‌اند. این موضوع با بهترین مدیرعامل دنیا بودن فرق اساسی دارد؛ به خصوص در کسب‌وکاری که برنامه زمانی 20 تا 25 ساله دارد. شما موقعیت‌ها را از افراد قبلی خود به ارث می‌برید. ممکن است شما بهترین مدیرعامل دنیا باشید، اما دیگران کسب‌وکار بدی را برای شما به ارث گذاشته باشند یا افراد قبلی در یک شرکت ظرف 15 سال کسب‌وکار بسیار خوبی ایجاد کرده باشند و نفر جدیدی از راه برسد و عنوان قهرمان را از آن خود کند. 

 

 

مشاهده

مدل توزیع مویرگی دربخش دفاعی


مدل توزيع مويرگي در بخش دفاعي
مدل توزيع مويرگي در بخش دفاعي


چکيده
نبردهاي آتي، نيازمند يگان¬ها و سازمان¬هاي کارآمد، اثربخش و داراي تحرک بالا مي باشد. در اين نبردها، توزيع بموقع اقلام مورد نياز و توانايي انجام پشتيباني از نيروهاي در حال مأموريت از اصول موفقيت نيروهاي مسلح محسوب مي شود. به همين خاطر در بخش دفاعي، رعايت اصول توزيع مناسب و پخش کيفي، يکي از پارامترهاي کليدي در رفع دغدغه هاي مديران و فرماندهان لجستيک محسوب مي شود. 
توزيع و پخش مويرگي به عنوان يکي از رويکردهاي لجستيک توزيع محور با الهام از سيستم توزيع گردش خون در بدن موجودات زنده بنيان نهاده شده است و يکي از پرطرفدارترين روش¬هاي توزيع کالاها و اقلام مصرفي از جمله مهمات، مواد غذايي، پوشاک و... در بخش دفاعي است. در اين مقاله سعي شده است ضمن معرفي توزيع مويرگي مراحل آن در وضعيت¬هاي چهارگانه پيش بيني شده جهت توزيع در بخش دفاعي تشريح گردد. 

کلمات کليدي
توزيع مويرگي، لجستيک نظامي، توزيع نظامي، کالا،  مصرف کننده نهايي

http://www.apir.ir/Editor/uploadfiles/article/conf2/5.pdf

 

مشاهده

مدل توزیع مویرگی دربخش دفاعی


مدل توزيع مويرگي در بخش دفاعي
مدل توزيع مويرگي در بخش دفاعي


چکيده
نبردهاي آتي، نيازمند يگان¬ها و سازمان¬هاي کارآمد، اثربخش و داراي تحرک بالا مي باشد. در اين نبردها، توزيع بموقع اقلام مورد نياز و توانايي انجام پشتيباني از نيروهاي در حال مأموريت از اصول موفقيت نيروهاي مسلح محسوب مي شود. به همين خاطر در بخش دفاعي، رعايت اصول توزيع مناسب و پخش کيفي، يکي از پارامترهاي کليدي در رفع دغدغه هاي مديران و فرماندهان لجستيک محسوب مي شود. 
توزيع و پخش مويرگي به عنوان يکي از رويکردهاي لجستيک توزيع محور با الهام از سيستم توزيع گردش خون در بدن موجودات زنده بنيان نهاده شده است و يکي از پرطرفدارترين روش¬هاي توزيع کالاها و اقلام مصرفي از جمله مهمات، مواد غذايي، پوشاک و... در بخش دفاعي است. در اين مقاله سعي شده است ضمن معرفي توزيع مويرگي مراحل آن در وضعيت¬هاي چهارگانه پيش بيني شده جهت توزيع در بخش دفاعي تشريح گردد. 

کلمات کليدي
توزيع مويرگي، لجستيک نظامي، توزيع نظامي، کالا،  مصرف کننده نهايي

مشاهده

روش های مدیریت بحران


روش هاي مديريت بحران
داگلاس ياکولا، معاون ارشد بخش خدمات «بازيابي و دگرگوني» موسسه مک کينزي که به مدت ۲۰ سال برنامه هاي بازيابي و توسعه را در اين موسسه اداره کرده، مي گويد «حتي مديران خوب هم ممکن است، نشانه هاي اوليه يک دردسر را تشخيص ندهند. اولين قدم اين است که اعتراف کنيد مشکلي وجود دارد.» او در اين مقاله روش هاي مديريت بحران را توضيح داده است.
داگلاس ياکولا، معاون ارشد بخش خدمات «بازيابي و دگرگوني» موسسه مک کينزي که به مدت ۲۰ سال برنامه هاي بازيابي و توسعه را در اين موسسه اداره کرده، مي گويد «حتي مديران خوب هم ممکن است، نشانه هاي اوليه يک دردسر را تشخيص ندهند. اولين قدم اين است که اعتراف کنيد مشکلي وجود دارد.1
ياکولا ابتدا شرکت هاي بحران زده را با مثال قورباغه اي که داخل آب خنکي قرار گرفته که به تدريج در حال گرم شدن است و به آن توجه نمي کند تا کار از کار گذشته و ديگر نمي تواند از آب داغ شده بيرون بپرد، مقايسه مي کند و مي گويد «من اين موضوع را تجربه کرده ام.» ياکولا که نزديک به ۲ دهه امور بازيابي و توسعه را مديريت کرده يا مدير مالي بيش از ده ها موقعيت تحولي در کسب وکارها بوده، مستقيما شاهد بوده که مديران چگونه بدون درک اينکه موقعيت شان رو به وخامت است، به دام يک بحران مي افتند. «آنها مديران بدي نيستند، اما معمولا تحت مجموعه الگوهايي کار مي کنند که ديگر کابردي ندارند و اجازه مي دهند قدرت سکون آنها را تحت کنترل بگيرد.» اين مديران اگر نفهمند که در حال رويارويي با يک بحران هستند، نخواهند دانست که بايد تغيير و تحولي را در پيش بگيرند.
او همچنين داستان هاي زيادي از حسرت مديران را در اين زمينه شنيده است: گاهي اوقات مديران، بحراني بودن شرايط خود را دست کم مي گيرند يا سراغ داده هاي اشتباه مي روند. برخي ديگر از مديران به سرمايه ارزان دسترسي راحت داشته اند و به رغم عملکرد ضعيف در مسير مانده اند. برخي از آنها هم براي بازدهي سرمايه کوتاه مدت تا حدي تحت فشار قرار گرفته اند که مجبور شدند سلامت بلندمدت شرکت خود را ناديده بگيرند. در ميان آنها مديراني که به عقب برمي گردند تا برنامه هاي خود را بي طرفانه بازبيني کنند، بسيار کميابند. آنها مي پرسند «آيا اين همان اتفاقي است که در ابتداي مسير مديريت انتظار داشتم رخ دهد؟» از نظر ياکولا اين مشکل مهمي است، چون اعتراف به اينکه طرح شما موثر واقع نشده، اولين قدم ضروري است.
ياکولا ۱۰ روشي را که شرکت هاي عقب مانده در مسير تحول به آن نياز دارند، معرفي کرده است:
۱) ديدگاه هاي قبلي خود را در مورد يک شرکت بحران زده دور بريزيد
ارائه يک تعريف عملي از شرکتي که دچار مشکل و بحران شده، تقريبا غيرممکن است و اينکه فکر کنيد شما چنين تعريفي را براي شرکت خودتان داريد، حتي مي تواند خطرناک باشد. بسته به شرايط موجود، ۲۵ نشانه مختلف از بحران بالقوه وجود دارد (شکل زير). کمتر پيش مي آيد که يک بحران تنها از يک يا دو عامل مشخص شده در اين شکل به وجود آيد، بلکه ترکيبي از عوامل متعدد همراه با ديگر فاکتورهاي خارجي، سازمان را به دردسر مي اندازند.
۲) خودتان را به انتقاد از طرح تان مجبور کنيد
بزرگ ترين کاري که براي جلوگيري از بروز آشفتگي و بحران در سازمان مي توانيد انجام دهيد اين است که در فواصل معين طرح هاي کسب وکار را بازبيني کنيد. وقتي طرح ها را درست مي کنيد، چه در ابتداي سال باشد يا در شروع يک چرخه سه ساله، سعي کنيد نقاط حساسي در آن ايجاد کنيد. اين نقاط حساس بايد هم به سوي عملکرد بازار و هم عملکرد عملياتي و نيز معيارهاي مالي و جريان نقدي گرايش داشته باشند. با درنظر گرفتن صنعتي که در آن فعاليت مي کنيد و رقبايتان ببينيد به عنوان يک شرکت در کجا قرار داريد. اگر با بقيه رقبا در صنعت حوزه فعاليت تان پيش نمي رويد يا نمي توانيد از آنها پيشي بگيريد، بدانيد که طرح تان منسوخ شده است.
۳) از هيات مديره انتظار بيشتري داشته باشيد
زيبايي نقش هيات مديره در اين است که به اندازه کافي از شرکت دور مي ماند تا بتواند از راه دور نگاه دقيقي بر جزئيات داشته باشد. مديران اغلب با هيات مديره شرکت مثل اعضايي که به ناچار بايد آنها را تحمل کنند رفتار مي کنند، اما چنين رويکردي وقتي شرکت در آستانه يک بحران قرار مي گيرد، نقش هيات مديره را به عنوان يک سيستم اعلام خطر به موقع کمرنگ مي کند.
همچنين اين وظيفه هيات مديره است که بر کار مديرعامل، مدير مالي و مدير عملياتي نظارت داشته باشد و در پايان بگويد «طرح شما را تاييد مي کنيم. حالا بهتر است در مورد راهکاري فکر کنيم که هزينه ها را نه فقط ۳ درصد، بلکه تا ۲۰ درصد کاهش دهد. براي اين کار بايد ريسک هاي موجود را در نظر بگيريم.» البته، گاهي اوقات اتفاقات مهمي رخ مي دهد که هيچ کس نمي تواند وقوع آنها را پيش بيني کند. اما وقتي بحراني به وجود مي آيد، نشانه اين است که آن شرکت حداقل ۱۸ تا ۲۴ ماه قبل از آن عملکرد ضعيفي داشته و هيات مديره از آن بي خبر بوده يا سوالات درستي از مديران نپرسيده است.
۴) بر نقدينگي متمرکز شويد
يک تحول موفق در سوددهي در يک چيز خلاصه مي شود و آن تمرکز بر نقدينگي و بازگشت سرمايه است. اين يعني کسب وکار را به عامل اصلي موفقيت برگردانيم. آيا شرکت پولساز است يا در حال سوزاندن سرمايه است؟ و حتي به طور خاص تر، کدام سرمايه گذاري ها در کسب وکار پولساز هستند و کدام نه؟
ترجيح مي دهم مثل فردي که مثلا يک فروشگاه محلي را اداره مي کند، به اين شرايط فکر کنم. در اين صورت، بايد سوالاتي اساسي بپرسم، مانند اينکه آيا در صندوق فروشگاه نقدينگي کافي براي پرداخت قبوض وجود دارد يا اينکه با سرمايه گذاري در يک ماشين حمل ونقل کالا چقدر مي توانم درآمدزايي داشته باشم؟ وقتي کسب وکاري را به اين عناصر اوليه برمي گردانيد، اقداماتي که براي بازگشت به مسير پيشرفت بايد انجام دهيد، کاملا روشن مي شوند.
پيگيري نقدينگي فقط مراقبت از تراز بانکي نيست. شرکت ها براي اينکه غافلگير نشوند، به پيش بيني درستي احتياج دارند که نتايج ميان مدت و بلندمدت را در نظر بگيرد. به عنوان مثال، عدم توجه به اجزاي نقدي مخارج سرمايه اي به طور معمول شرکت ها را به دردسر مي اندازد. ارزش خالص فعلي پروژه نيز چه در سال دوم به صورت تدريجي بازدهي داشته باشد و چه در سال پنجم به ميزان قابل توجهي افزايش يابد، مي تواند همين طور باشد. اما اگر در حين انتظار براي آن موعد پنج ساله، بر ميزان نقدينگي که از شرکت خارج مي شود متمرکز نباشيد، ناگهان خود را در وضعيتي مي يابيد که هيچ پولي براي اداره کسب وکار باقي نمانده و خروج از اين وضعيت بسيار دشوار خواهد بود.
۵) يک داستان تغيير بزرگ ايجاد کنيد
شرکت هايي که دچار بحران مي شوند به اندازه کافي بر ايجاد يک داستان تحول که هر کسي از آن سر در بياورد، تمرکز نمي کنند. در اينجا مثالي را بيان مي کنيم: «اخيرا به عنوان مدير بازسازي يک شرکت معدن کاوي تغييرات سودآوري انجام دادم. اما قيمت کالا در حال کاهش بود و هيات مديره نگران بود که نتوانيم نقدينگي کافي براي مديريت نيازهاي سرمايه اي کسب وکار توليد کنيم. داستان تغييري که ما ايجاد کرده بوديم مي گفت همه چيز درست است و به سودآوري رسيده ايم. اما سودآوري يعني توليد نقدينگي کافي براي توسعه، رشد و حفظ عمليات شرکت. اگر نتوانيم اين کار را انجام دهيم، به سوي سقوطي تدريجي و طولاني پيش مي رويم و کاهش توليد به معضل جديدي تبديل مي شود.»
۶) با هر تحولي مثل بحران رفتار کنيد
اگر ذهنيت تان متوجه بحران نباشد، واکنش به تغييرات هميشه ثابت خواهد بود: بايد از ريسک جلوگيري کرد و سودآوري اولويت باشد. در اين صورت، از کارمندان هم خواسته مي شود همين روند را در پيش بگيرند. ايده هاي جسورانه تر بي نتيجه مي مانند يا اجراي آنها کند و نظام مند خواهند بود. در مقابل، بحران نيازمند اقدامي مهم و فوري است و اين همان چيزي است که يک شرکت بحران زده به آن نياز دارد. مديران بايد از همان لحظه اي که نياز به ايجاد تحولي را درک کردند، از کلماتي مثل بحران و فوريت استفاده کنند. شرکتي که در بحران واقعي قرار مي گيرد تمايل دارد چيزهايي را امتحان کند که در شرايط عادي به آن توجه نمي کند و همين اقدامات جسورانه هستند که مسير يک شرکت را تغيير مي دهند. بحران افراد را به سوي عمل کردن پيش مي برد و مديران را دربرابر دامنه وسيعي از گزينه ها قرار مي دهد.
۷) با اقدامات کوتاه مدت، شرايط پذيرش تغيير را ايجاد کنيد
بيشتر مديران تمايل دارند براي تغيير مسير يک شرکت به سوي موفقيت، کل تمرکز و منابع خود را به سه يا چهار اقدام اساسي اختصاص دهند. اين مي تواند يک رويکرد پرريسک باشد. با اينکه اين اقدامات ضروري هستند، اما زمان و تلاش زيادي را صرف مي کنند و هميشه هم نتيجه بخش نيستند. به عنوان مثال، تصور کنيد تصميم مي گيريد عرضه کننده مواد اوليه خود را عوض کنيد تا بتوانيد مواد اوليه را از منبعي ارزان تر تامين کنيد و انتظار داريد هزينه هاي مستقيم شما ۳۰ درصد کاهش يابد. اگر ۶ ماه بعد متوجه شويد که ويژگي هاي متريال جديد پاسخگوي نيازهاي شما نيست، زماني را بيهوده صرف کرده ايد و شايد برنامه خط توليد شما هم دچار اختلال شود و حتي بخشي از سرمايه تان را در چيزي صرف کرده ايد که نتيجه اي نداشته است.
مديران علاوه بر پيگيري اقدامات اساسي، بايد بر مجموعه اقدامات کوتاه مدت هم متمرکز شوند تا هميشه آمادگي ايجاد تغيير در سازمان وجود داشته باشد. چنين اقداماتي نه تنها سود نهايي را افزايش مي دهند، بلکه حمايت کارمندان را هم جلب مي کنند.
۸) طرح هاي تشويقي قديمي را دور بريزيد
مشوق هاي مديريتي اغلب بيش از هر ابزار ديگري در يک تحول ناديده گرفته مي شوند. در شرکت هاي باثبات، طرح هاي تشويقي کوتاه مدت مي توانند مجموعه پيچيده اي از اهداف مرتبط با امنيت، عملکرد مالي و توسعه شخصي باشند. بسياري از آنها به قدري پيچيده هستند که وقتي از مديران مي پرسيد چه کاري بايد انجام دهند تا به آنها پاداش داده شود، بيشترشان شانه هاي خود را بالا انداخته و مي گويند: «آخر سال يک نفر اين را خواهد گفت.» بنابراين، طرح هاي قديمي را دور بريزيد و به مديران مشوق هايي ارائه کنيد که کاملا به کاري که از آنها انتظار داريد، مرتبط است. آيا مي خواهيد از قيمت گذاري جديد، ۱۰ ميليون دلار به دست آوريد؟ پس بخشي از آنها را به عنوان پاداش پرسنل بخش فروش در نظر بگيريد.
۹) يک يا دو عضو ارشد را تغيير دهيد
تجربه به من مي گويد بيشتر تحولات موفق مستلزم تغيير يک يا دو عضو ارشد تيم است. اين موضوع فقط به مديران «بد» مربوط نيست. در مدت ۲۰ سالي که در اين کار گذرانده ام، تعداد مديراني که تصور مي کنم واقعا نالايق هستند بسيار کم بوده است؛ اما اين يک واقعيت است که برخي مديران بايد مدتي از موقعيت مديريتي خود پايين بيايند و بيشتر مواقع، آنها نمي توانند ذهنيت خود را براي ايجاد تحولات اساسي در شرکت تغيير دهند. آنها چه اين موضوع را بفهمند و چه نفهمند، جلوي تغيير را مي گيرند، چون مصرانه از چيزي که فکر مي کنند درست است دفاع مي کنند. با اينکه اين کار سخت است، اما جابه جايي چنين مديراني به همه ذي نفعان اين پيام را مي فرستد که تغيير صورت مي گيرد.
۱۰) افراد بااستعداد را پيدا يا حفظ کنيد
به جز تيم مديريتي، دو گروه افراد هستند که از نظر من مهم هستند. گروه اول افرادي اند که دانش سازماني دارند. اين افراد ممکن است بهترين عملکرد را در تيم شما نداشته باشند، اما تمام زير و بم شرکت را مي دانند و براي شناخت اثر تغييرات احتمالي بر کسب وکار حياتي هستند. آنها بيشتر اوقات کج خلق و نسبت به عملکرد شرکت شاکي هستند. اما به اين افراد که حقايق تلخ را بيان مي کنند، نياز داريد.
گروه دوم، استعدادهايي هستند که هنگام تحولات اساسي خود را نشان مي دهند. من در بحران هاي متعددي حضور داشته ام که در آن افرادي خارج از سطوح مديريتي فرصت را غنيمت شمرده و بيشترين ارزش را ايجاد کرده اند. حقيقت اين است که اين افراد مي توانند بخشي از چيزي بزرگ تر از خودشان باشند؛ نجات دادن يک شرکت براي جذب و حفظ اين استعدادها کافي است.
مشاهده

بخش ویژه اعضا
طراحی و پیاده سازی توسط: علی محامی - ایده پردازان عصر اُکسین 09386997863
تمامی حقوق این سایت برای انجمن شرکت های صنعت پخش استان خوزستان محفوظ می باشد © 2020 - 2010