امروز    
اقتصاد مقاومتی؛ تولید - اشتغال
تبلیغات
مقالات

مدل توزیع مویرگی دربخش دفاعی


مدل توزيع مويرگي در بخش دفاعي
مدل توزيع مويرگي در بخش دفاعي


چکيده
نبردهاي آتي، نيازمند يگان¬ها و سازمان¬هاي کارآمد، اثربخش و داراي تحرک بالا مي باشد. در اين نبردها، توزيع بموقع اقلام مورد نياز و توانايي انجام پشتيباني از نيروهاي در حال مأموريت از اصول موفقيت نيروهاي مسلح محسوب مي شود. به همين خاطر در بخش دفاعي، رعايت اصول توزيع مناسب و پخش کيفي، يکي از پارامترهاي کليدي در رفع دغدغه هاي مديران و فرماندهان لجستيک محسوب مي شود. 
توزيع و پخش مويرگي به عنوان يکي از رويکردهاي لجستيک توزيع محور با الهام از سيستم توزيع گردش خون در بدن موجودات زنده بنيان نهاده شده است و يکي از پرطرفدارترين روش¬هاي توزيع کالاها و اقلام مصرفي از جمله مهمات، مواد غذايي، پوشاک و... در بخش دفاعي است. در اين مقاله سعي شده است ضمن معرفي توزيع مويرگي مراحل آن در وضعيت¬هاي چهارگانه پيش بيني شده جهت توزيع در بخش دفاعي تشريح گردد. 

کلمات کليدي
توزيع مويرگي، لجستيک نظامي، توزيع نظامي، کالا،  مصرف کننده نهايي

http://www.apir.ir/Editor/uploadfiles/article/conf2/5.pdf

 

مشاهده

مدل توزیع مویرگی دربخش دفاعی


مدل توزيع مويرگي در بخش دفاعي
مدل توزيع مويرگي در بخش دفاعي


چکيده
نبردهاي آتي، نيازمند يگان¬ها و سازمان¬هاي کارآمد، اثربخش و داراي تحرک بالا مي باشد. در اين نبردها، توزيع بموقع اقلام مورد نياز و توانايي انجام پشتيباني از نيروهاي در حال مأموريت از اصول موفقيت نيروهاي مسلح محسوب مي شود. به همين خاطر در بخش دفاعي، رعايت اصول توزيع مناسب و پخش کيفي، يکي از پارامترهاي کليدي در رفع دغدغه هاي مديران و فرماندهان لجستيک محسوب مي شود. 
توزيع و پخش مويرگي به عنوان يکي از رويکردهاي لجستيک توزيع محور با الهام از سيستم توزيع گردش خون در بدن موجودات زنده بنيان نهاده شده است و يکي از پرطرفدارترين روش¬هاي توزيع کالاها و اقلام مصرفي از جمله مهمات، مواد غذايي، پوشاک و... در بخش دفاعي است. در اين مقاله سعي شده است ضمن معرفي توزيع مويرگي مراحل آن در وضعيت¬هاي چهارگانه پيش بيني شده جهت توزيع در بخش دفاعي تشريح گردد. 

کلمات کليدي
توزيع مويرگي، لجستيک نظامي، توزيع نظامي، کالا،  مصرف کننده نهايي

مشاهده

روش های مدیریت بحران


روش هاي مديريت بحران
داگلاس ياکولا، معاون ارشد بخش خدمات «بازيابي و دگرگوني» موسسه مک کينزي که به مدت ۲۰ سال برنامه هاي بازيابي و توسعه را در اين موسسه اداره کرده، مي گويد «حتي مديران خوب هم ممکن است، نشانه هاي اوليه يک دردسر را تشخيص ندهند. اولين قدم اين است که اعتراف کنيد مشکلي وجود دارد.» او در اين مقاله روش هاي مديريت بحران را توضيح داده است.
داگلاس ياکولا، معاون ارشد بخش خدمات «بازيابي و دگرگوني» موسسه مک کينزي که به مدت ۲۰ سال برنامه هاي بازيابي و توسعه را در اين موسسه اداره کرده، مي گويد «حتي مديران خوب هم ممکن است، نشانه هاي اوليه يک دردسر را تشخيص ندهند. اولين قدم اين است که اعتراف کنيد مشکلي وجود دارد.1
ياکولا ابتدا شرکت هاي بحران زده را با مثال قورباغه اي که داخل آب خنکي قرار گرفته که به تدريج در حال گرم شدن است و به آن توجه نمي کند تا کار از کار گذشته و ديگر نمي تواند از آب داغ شده بيرون بپرد، مقايسه مي کند و مي گويد «من اين موضوع را تجربه کرده ام.» ياکولا که نزديک به ۲ دهه امور بازيابي و توسعه را مديريت کرده يا مدير مالي بيش از ده ها موقعيت تحولي در کسب وکارها بوده، مستقيما شاهد بوده که مديران چگونه بدون درک اينکه موقعيت شان رو به وخامت است، به دام يک بحران مي افتند. «آنها مديران بدي نيستند، اما معمولا تحت مجموعه الگوهايي کار مي کنند که ديگر کابردي ندارند و اجازه مي دهند قدرت سکون آنها را تحت کنترل بگيرد.» اين مديران اگر نفهمند که در حال رويارويي با يک بحران هستند، نخواهند دانست که بايد تغيير و تحولي را در پيش بگيرند.
او همچنين داستان هاي زيادي از حسرت مديران را در اين زمينه شنيده است: گاهي اوقات مديران، بحراني بودن شرايط خود را دست کم مي گيرند يا سراغ داده هاي اشتباه مي روند. برخي ديگر از مديران به سرمايه ارزان دسترسي راحت داشته اند و به رغم عملکرد ضعيف در مسير مانده اند. برخي از آنها هم براي بازدهي سرمايه کوتاه مدت تا حدي تحت فشار قرار گرفته اند که مجبور شدند سلامت بلندمدت شرکت خود را ناديده بگيرند. در ميان آنها مديراني که به عقب برمي گردند تا برنامه هاي خود را بي طرفانه بازبيني کنند، بسيار کميابند. آنها مي پرسند «آيا اين همان اتفاقي است که در ابتداي مسير مديريت انتظار داشتم رخ دهد؟» از نظر ياکولا اين مشکل مهمي است، چون اعتراف به اينکه طرح شما موثر واقع نشده، اولين قدم ضروري است.
ياکولا ۱۰ روشي را که شرکت هاي عقب مانده در مسير تحول به آن نياز دارند، معرفي کرده است:
۱) ديدگاه هاي قبلي خود را در مورد يک شرکت بحران زده دور بريزيد
ارائه يک تعريف عملي از شرکتي که دچار مشکل و بحران شده، تقريبا غيرممکن است و اينکه فکر کنيد شما چنين تعريفي را براي شرکت خودتان داريد، حتي مي تواند خطرناک باشد. بسته به شرايط موجود، ۲۵ نشانه مختلف از بحران بالقوه وجود دارد (شکل زير). کمتر پيش مي آيد که يک بحران تنها از يک يا دو عامل مشخص شده در اين شکل به وجود آيد، بلکه ترکيبي از عوامل متعدد همراه با ديگر فاکتورهاي خارجي، سازمان را به دردسر مي اندازند.
۲) خودتان را به انتقاد از طرح تان مجبور کنيد
بزرگ ترين کاري که براي جلوگيري از بروز آشفتگي و بحران در سازمان مي توانيد انجام دهيد اين است که در فواصل معين طرح هاي کسب وکار را بازبيني کنيد. وقتي طرح ها را درست مي کنيد، چه در ابتداي سال باشد يا در شروع يک چرخه سه ساله، سعي کنيد نقاط حساسي در آن ايجاد کنيد. اين نقاط حساس بايد هم به سوي عملکرد بازار و هم عملکرد عملياتي و نيز معيارهاي مالي و جريان نقدي گرايش داشته باشند. با درنظر گرفتن صنعتي که در آن فعاليت مي کنيد و رقبايتان ببينيد به عنوان يک شرکت در کجا قرار داريد. اگر با بقيه رقبا در صنعت حوزه فعاليت تان پيش نمي رويد يا نمي توانيد از آنها پيشي بگيريد، بدانيد که طرح تان منسوخ شده است.
۳) از هيات مديره انتظار بيشتري داشته باشيد
زيبايي نقش هيات مديره در اين است که به اندازه کافي از شرکت دور مي ماند تا بتواند از راه دور نگاه دقيقي بر جزئيات داشته باشد. مديران اغلب با هيات مديره شرکت مثل اعضايي که به ناچار بايد آنها را تحمل کنند رفتار مي کنند، اما چنين رويکردي وقتي شرکت در آستانه يک بحران قرار مي گيرد، نقش هيات مديره را به عنوان يک سيستم اعلام خطر به موقع کمرنگ مي کند.
همچنين اين وظيفه هيات مديره است که بر کار مديرعامل، مدير مالي و مدير عملياتي نظارت داشته باشد و در پايان بگويد «طرح شما را تاييد مي کنيم. حالا بهتر است در مورد راهکاري فکر کنيم که هزينه ها را نه فقط ۳ درصد، بلکه تا ۲۰ درصد کاهش دهد. براي اين کار بايد ريسک هاي موجود را در نظر بگيريم.» البته، گاهي اوقات اتفاقات مهمي رخ مي دهد که هيچ کس نمي تواند وقوع آنها را پيش بيني کند. اما وقتي بحراني به وجود مي آيد، نشانه اين است که آن شرکت حداقل ۱۸ تا ۲۴ ماه قبل از آن عملکرد ضعيفي داشته و هيات مديره از آن بي خبر بوده يا سوالات درستي از مديران نپرسيده است.
۴) بر نقدينگي متمرکز شويد
يک تحول موفق در سوددهي در يک چيز خلاصه مي شود و آن تمرکز بر نقدينگي و بازگشت سرمايه است. اين يعني کسب وکار را به عامل اصلي موفقيت برگردانيم. آيا شرکت پولساز است يا در حال سوزاندن سرمايه است؟ و حتي به طور خاص تر، کدام سرمايه گذاري ها در کسب وکار پولساز هستند و کدام نه؟
ترجيح مي دهم مثل فردي که مثلا يک فروشگاه محلي را اداره مي کند، به اين شرايط فکر کنم. در اين صورت، بايد سوالاتي اساسي بپرسم، مانند اينکه آيا در صندوق فروشگاه نقدينگي کافي براي پرداخت قبوض وجود دارد يا اينکه با سرمايه گذاري در يک ماشين حمل ونقل کالا چقدر مي توانم درآمدزايي داشته باشم؟ وقتي کسب وکاري را به اين عناصر اوليه برمي گردانيد، اقداماتي که براي بازگشت به مسير پيشرفت بايد انجام دهيد، کاملا روشن مي شوند.
پيگيري نقدينگي فقط مراقبت از تراز بانکي نيست. شرکت ها براي اينکه غافلگير نشوند، به پيش بيني درستي احتياج دارند که نتايج ميان مدت و بلندمدت را در نظر بگيرد. به عنوان مثال، عدم توجه به اجزاي نقدي مخارج سرمايه اي به طور معمول شرکت ها را به دردسر مي اندازد. ارزش خالص فعلي پروژه نيز چه در سال دوم به صورت تدريجي بازدهي داشته باشد و چه در سال پنجم به ميزان قابل توجهي افزايش يابد، مي تواند همين طور باشد. اما اگر در حين انتظار براي آن موعد پنج ساله، بر ميزان نقدينگي که از شرکت خارج مي شود متمرکز نباشيد، ناگهان خود را در وضعيتي مي يابيد که هيچ پولي براي اداره کسب وکار باقي نمانده و خروج از اين وضعيت بسيار دشوار خواهد بود.
۵) يک داستان تغيير بزرگ ايجاد کنيد
شرکت هايي که دچار بحران مي شوند به اندازه کافي بر ايجاد يک داستان تحول که هر کسي از آن سر در بياورد، تمرکز نمي کنند. در اينجا مثالي را بيان مي کنيم: «اخيرا به عنوان مدير بازسازي يک شرکت معدن کاوي تغييرات سودآوري انجام دادم. اما قيمت کالا در حال کاهش بود و هيات مديره نگران بود که نتوانيم نقدينگي کافي براي مديريت نيازهاي سرمايه اي کسب وکار توليد کنيم. داستان تغييري که ما ايجاد کرده بوديم مي گفت همه چيز درست است و به سودآوري رسيده ايم. اما سودآوري يعني توليد نقدينگي کافي براي توسعه، رشد و حفظ عمليات شرکت. اگر نتوانيم اين کار را انجام دهيم، به سوي سقوطي تدريجي و طولاني پيش مي رويم و کاهش توليد به معضل جديدي تبديل مي شود.»
۶) با هر تحولي مثل بحران رفتار کنيد
اگر ذهنيت تان متوجه بحران نباشد، واکنش به تغييرات هميشه ثابت خواهد بود: بايد از ريسک جلوگيري کرد و سودآوري اولويت باشد. در اين صورت، از کارمندان هم خواسته مي شود همين روند را در پيش بگيرند. ايده هاي جسورانه تر بي نتيجه مي مانند يا اجراي آنها کند و نظام مند خواهند بود. در مقابل، بحران نيازمند اقدامي مهم و فوري است و اين همان چيزي است که يک شرکت بحران زده به آن نياز دارد. مديران بايد از همان لحظه اي که نياز به ايجاد تحولي را درک کردند، از کلماتي مثل بحران و فوريت استفاده کنند. شرکتي که در بحران واقعي قرار مي گيرد تمايل دارد چيزهايي را امتحان کند که در شرايط عادي به آن توجه نمي کند و همين اقدامات جسورانه هستند که مسير يک شرکت را تغيير مي دهند. بحران افراد را به سوي عمل کردن پيش مي برد و مديران را دربرابر دامنه وسيعي از گزينه ها قرار مي دهد.
۷) با اقدامات کوتاه مدت، شرايط پذيرش تغيير را ايجاد کنيد
بيشتر مديران تمايل دارند براي تغيير مسير يک شرکت به سوي موفقيت، کل تمرکز و منابع خود را به سه يا چهار اقدام اساسي اختصاص دهند. اين مي تواند يک رويکرد پرريسک باشد. با اينکه اين اقدامات ضروري هستند، اما زمان و تلاش زيادي را صرف مي کنند و هميشه هم نتيجه بخش نيستند. به عنوان مثال، تصور کنيد تصميم مي گيريد عرضه کننده مواد اوليه خود را عوض کنيد تا بتوانيد مواد اوليه را از منبعي ارزان تر تامين کنيد و انتظار داريد هزينه هاي مستقيم شما ۳۰ درصد کاهش يابد. اگر ۶ ماه بعد متوجه شويد که ويژگي هاي متريال جديد پاسخگوي نيازهاي شما نيست، زماني را بيهوده صرف کرده ايد و شايد برنامه خط توليد شما هم دچار اختلال شود و حتي بخشي از سرمايه تان را در چيزي صرف کرده ايد که نتيجه اي نداشته است.
مديران علاوه بر پيگيري اقدامات اساسي، بايد بر مجموعه اقدامات کوتاه مدت هم متمرکز شوند تا هميشه آمادگي ايجاد تغيير در سازمان وجود داشته باشد. چنين اقداماتي نه تنها سود نهايي را افزايش مي دهند، بلکه حمايت کارمندان را هم جلب مي کنند.
۸) طرح هاي تشويقي قديمي را دور بريزيد
مشوق هاي مديريتي اغلب بيش از هر ابزار ديگري در يک تحول ناديده گرفته مي شوند. در شرکت هاي باثبات، طرح هاي تشويقي کوتاه مدت مي توانند مجموعه پيچيده اي از اهداف مرتبط با امنيت، عملکرد مالي و توسعه شخصي باشند. بسياري از آنها به قدري پيچيده هستند که وقتي از مديران مي پرسيد چه کاري بايد انجام دهند تا به آنها پاداش داده شود، بيشترشان شانه هاي خود را بالا انداخته و مي گويند: «آخر سال يک نفر اين را خواهد گفت.» بنابراين، طرح هاي قديمي را دور بريزيد و به مديران مشوق هايي ارائه کنيد که کاملا به کاري که از آنها انتظار داريد، مرتبط است. آيا مي خواهيد از قيمت گذاري جديد، ۱۰ ميليون دلار به دست آوريد؟ پس بخشي از آنها را به عنوان پاداش پرسنل بخش فروش در نظر بگيريد.
۹) يک يا دو عضو ارشد را تغيير دهيد
تجربه به من مي گويد بيشتر تحولات موفق مستلزم تغيير يک يا دو عضو ارشد تيم است. اين موضوع فقط به مديران «بد» مربوط نيست. در مدت ۲۰ سالي که در اين کار گذرانده ام، تعداد مديراني که تصور مي کنم واقعا نالايق هستند بسيار کم بوده است؛ اما اين يک واقعيت است که برخي مديران بايد مدتي از موقعيت مديريتي خود پايين بيايند و بيشتر مواقع، آنها نمي توانند ذهنيت خود را براي ايجاد تحولات اساسي در شرکت تغيير دهند. آنها چه اين موضوع را بفهمند و چه نفهمند، جلوي تغيير را مي گيرند، چون مصرانه از چيزي که فکر مي کنند درست است دفاع مي کنند. با اينکه اين کار سخت است، اما جابه جايي چنين مديراني به همه ذي نفعان اين پيام را مي فرستد که تغيير صورت مي گيرد.
۱۰) افراد بااستعداد را پيدا يا حفظ کنيد
به جز تيم مديريتي، دو گروه افراد هستند که از نظر من مهم هستند. گروه اول افرادي اند که دانش سازماني دارند. اين افراد ممکن است بهترين عملکرد را در تيم شما نداشته باشند، اما تمام زير و بم شرکت را مي دانند و براي شناخت اثر تغييرات احتمالي بر کسب وکار حياتي هستند. آنها بيشتر اوقات کج خلق و نسبت به عملکرد شرکت شاکي هستند. اما به اين افراد که حقايق تلخ را بيان مي کنند، نياز داريد.
گروه دوم، استعدادهايي هستند که هنگام تحولات اساسي خود را نشان مي دهند. من در بحران هاي متعددي حضور داشته ام که در آن افرادي خارج از سطوح مديريتي فرصت را غنيمت شمرده و بيشترين ارزش را ايجاد کرده اند. حقيقت اين است که اين افراد مي توانند بخشي از چيزي بزرگ تر از خودشان باشند؛ نجات دادن يک شرکت براي جذب و حفظ اين استعدادها کافي است.
مشاهده

رهبری ارزشهای انسانی


هبري ارزشهاي انساني

رهبري ارزشهاي انساني
يا
مديريت منابع انساني ، دارائي هاي انساني ، سرمايه هاي انساني ،…….
کدام واژه صحيح تر است

هنگامي که از مديران پرسيده شود : ” اگر به طور ناگهاني نيمي از منابع خود را از دست بدهيد چه خواهيد کرد ؟ ” آنان پاسخ هايي دارند ؛ براي مثال مي گويند از بيمه استفاده مي کنيم يا وام مي گيريم . ولي اگر از همين مديران پرسيده شود : ” اگر به طور ناگهاني نيمي از کارکنان خود را از دست بدهيد چه خواهيد کرد ؟ ” پاسخي ندارند ، زيرا استخدام ، آموزش و پرورش تعداد زيادي کارمند جديد سالها طول مي کشد و در يک محيط رقابتي تقريباً مي توان گفت کار محالي است . اکنون سازمانها دريافته اند که مهمترين سرمايه هاي آنان منابع انساني است و مديريت اين منابع يکي از حساسترين کارهاي آنان است . [ ۳ ]
عبارات منابع ، دارائي و سرمايه همگي ريشه در علم اقتصاد داشته و از ماهيت انساني آن فاصله گرفته است . اگرچه در مبحث مديريت منابع انساني علاوه بر جنبه سخت آن که حاکي از وجوه کمّي ، محاسباتي و تجاري به شيوه اي عقلايي همانند ساير عوامل اقتصادي تأکيد مي کند ، به جنبه نرم آن نيز که از مفاهيمي چون مکتب روابط انساني ، تأکيد بر ارتباطات ، انگيزش و رهبري تأکيد شده است ، ولي نامگذاري همچنان بر نگرش اقتصادي همچون ساير منابع سازمان دلالت دارد . حتي در خوشبينانه ترين حالت به منابع انساني سازمان همچون دارائي هاي با ارزش و به عنوان منشأ برتري رقابتي شرکت نگريسته مي شود . ولي تأکيد آن بر فلسفه اي مبتني بر کسب و کار سازگار بوده و براين اصل تأکيد مي کند که کارکنان را بايد جوري مديريت کرد تا بتوان از آنها ارزش افزوده حاصل نموده و بنابراين بتوان براي شرکت مزيت رقابتي خلق کرد . در فلسفه مبتني بر کسب و کار ، کارکنان را سرمايه هاي انساني دانسته که با سرمايه گذاري روي آنها از طريق آموزش و توسعه ، مي توان به سود دست يافت . [ ۱ ]
متأسفانه انگيزه اصلي در بيشتر توجهات به منابع انساني نه بخاطر ماهيت انساني آنها بلکه بخاطر مشکلات حاصل شده در کسب و کار براي پاسخگويي به تهديدهاي خارجي حاصل از رقابت در حال افزايش مي باشد . مديراني که به اهميت مزيت رقابتي واقف شده اند به اين باور رسيده اند که براي نايل شدن به اين هدف مهم بايد روي منابع انساني ؛ همچون ساير منابع و تکنولوژي هاي جديد سرمايه گذاري کرد . [ ۱ ]
جنبه نرم مديريت منابع انساني به کارکنان همچون دارايي هاي با ارزش که از طريق رفتار کردن ، تعهد ، سازگاري و مهارت هاي آنها که موجب ايجاد مزيت رقابتي مي گردد ، تأکيد مي کند . در اين وجه به کارکنان به ديدهٔ وسيله و نه هدف مي نگرد . اين وجه مديريت منابع انساني بر بدست آوردن و جلب تعهد – قلب و فکر – کارکنان از طريق مشارکت دادن آنها ، ارتباطات و ديگر روش هاي مناسب تأکيد مي کند . [ ۱ ]
بايد به اين واقعيت مهم توجه کرد که بدون توجه به اندازه و شکل سازمان ، هنوز هم سازمانها تابع ابتکارعمل هاي پيچيده و واکنشهاي غير قابل پيش بيني انسانهايي هستند که آنها را به وجود آورده اند . در حقيقت اين ماهيت انساني سازمانها مي باشد . [ ۲ ]
منابع ، دارائي ها و سرمايه پس از نابودي ديگر هيچ ارزشي نخواهند داشت و از طرف ديگر آنها سريعاً قابليت جايگزيني و تبديل شدن را داشته ، ولي در مورد انسانهاي يک سازمان نمي توان چنين تصوري را داشت .
انسانهاي يک سازمان مي توانند ارزش هاي واقعي آن باشند ، بطوريکه با خروج از سازمان و يا حتي مرگ همچنان ارزش هاي آنها شامل : آثار، فعاليت ها ، ابتکارات ، خلاقيت ها ، نوآوريها و … تا سالها باقي خواهد ماند . به همين دليل سازمانها به سمت يادگيري حرکت کرده و اهميت سازمانهاي يادگيرنده هر روز پررنگ تر مي گردد .

سازمانها مي آموزند که چگونه از افراد و محيط هاي انساني خود ياد بگيرند تا پس از خروج آنها و يا عدم دسترسي بتوانند از آموخته ها ، سالها استفاده نمايند . بنابراين انسانها در چنين شرايطي منابع ، دارائي و سرمايه نمي باشند ، بلکه فراتر، وسيع تر و با ارزش تر از اين واژه ها هستند . اگر بتوانيم به درستي آنها را پرورش و توسعه داده و بکار بگيريم .
” زندگي گروهي ،‌ سازماني و اجتماعي مي طلبد که در چند و چون روابط ميان افراد و گروهها تفاهم حاصل شود . تفاهمي که انضباط در ابعاد گوناگون را به ارمغان آورد . بهترين راه براي ايجاد چنين تفاهمي ، ارزشهاست . در سايهٔ ارزشها تفاهم پايدار امکان پذير است ؛ زيرا ارزشها عبارتند از باورها يا مطلوب هاي پايداري که براي انسان مهم هستند و فکر و رفتار او را تحت تأثير قرار مي دهند . نخستين گام در اين راستا تفاهم و بسط ارزشهاي انساني (تأکيدي) است ؛ زيرا پيش نياز تحول ،‌ تزکيه است . [ ۳ ]
ارزش هر فرد ، يا هر جامعه به ميزان فاصله او يا جامعه از حرمت ها بستگي دارد . اگر چه ارزشها اکتسابي و از طرف والدين و اطرافيان مي باشد لذا ارزشهاي غالب در يک جامعه و يا سازمان ، تأثير زيادي بر يادگيري افراد خواهد داشت . از آنجائي که انسان هاي درون هر سازمان ارزش هاي آن را ايجاد ، پرورش و توسعه مي دهند ، لذا ارزش آفرينان سازمان مي باشند. اين ارزشها شامل
۱) نظري که به کشف حقيقت بها مي دهد و بر رهيافت هاي منطقي و حياتي نسبت به مسائل تاکيد دارد.
۲) اقتصادي که به مطلوبيت و عملي بودن بها مي دهد و بر استاندارد زندگي تاکيد دارد.
۳) زيبائي شناسي که به شکل ، ظرافت موزون بودن بها مي دهد و بر جنبه هاي هنري زندگي تاکيد دارد.
۴) اجتماعي که محبت به مردم و نوعدوستي را بها مي دهد و برعلاقه نسبت به ديگران تاکيد مي کند.
۵) سياسي که قدرت ، پست و نفوذ را بها مي دهد و بر رقابت و پيروزي تاکيد مي کند.
۶) ديني که به وحدت و رابطه مردم با جهان هستي بها مي دهد . [ ۳ ]
بنابراين از آنجائيکه ارزشها اکتسابي بوده لذا انسانها مي توانند از خود ارزشهاي خوب ، سازنده و متعالي و يا عکس آن را از بدو تولد بوسيله والدين ، خانواده، سازمان و جامعه و با توجه به حرفه و تخصص خود ياد بگيرند . در اين راه سازمانهايي موفق هستند که بتوانند ارزش هاي انساني والاتري را در هر۶ گروه مذکور ايجاد نمايند .
به نظر مي رسد که ارزش هاي انساني را ديگر نمي توان مديريت کرد بلکه آنها نيازمند رهبري مي باشند ، چرا که توسعه پيوسته يک نظام اجتماعي مستلزم رهبري است . مديريت متضمن هدايت ديگران در جهت تحقق اهداف و با استفاده از ابزارهاست و اين اهداف و ابزارها توسط مديران تعيين مي شوند . ولي رهبري متضمن هدايت ، تهييج و تسهيل حرکت ديگران در جهت اهداف و با استفاده از ابزارهاست ، اهداف و ابزارهايي که آنان يا خود برگزيده اند و يا گزينش آنها را تأييد کرده اند . لذا انسانها در اين حالت نيازمند الهام بخشي هستند و اين رهبران هستند که اقدام به الهام بخشي همراه با اجرا مي نمايند . [ ۴ ]
متأسفانه سازمانها در حوزه مديريت منابع انساني ، فقط بر وجه اقتصادي ارزشها توجه کرده و به ساير وجوه کمتر توجه کرده اند . در صورتيکه نيازمند توجه به تمامي اين وجوه هستيم چرا که در عمل ما نيازمند نفوذ در کارکنان ، ايجاد بصيرت و الهام بخشي در آنها براي فرآيند تغييردر هر ۶ گروه ارزشها مي باشيم و مي بايست پاي را از وجه اقتصادي فراتر برده و به تمام ارزشهاي مورد نياز سازمان توجه کرد .
به نظر مي رسد عبارت « رهبري ارزشهاي انساني » واژه اي مناسب تر براي هدايت ، تهييج و تسهيل حرکت انسانهاي داخل يک سازمان در تمامي وجوه باشد . بکارگيري واژه هايي چون منابع ، دارائي ، سرمايه اهميت انسان را تا حد پول ، ماشين ، مواد ، ساختمان ، ملک تنزل مي دهد . حتي در دنياي تکنولوژي هاي نوين نيز بايد بپذيريم که اين تحول حاصل ارزشهاي انسانهاي درون سازمانها مي باشد . به همين دليل چند سالي است که واژه هايي چون دارائي هاي نامرئي و يا سرمايه هاي نامشهود مطرح شده است . حتي در اين حالت که اين دارائي ها و سرمايه ها حاکي از روابط مناسب با مشتريان ، خدمات مطلوب ، کيفيت بالا ، توانمندي و فرهنگ سازمان قوي ، سيستم هاي اطلاعاتي سريع و نام هاي تجاري معتبر بوده و ارزش پايه اي را براي سازمانها به ارمغان آورده است ، عامل اصلي آن از حالت بالقوه به فعل در آوردن ارزشهاي نهفته انسانهاي درون سازماني نشأت گرفته است .
بنابراين اگر چه دارائي هاي نامشهود منبع نهائي خلق ارزش پايدارهستند ولي اين انسانها هستند که با ارزش آفريني خود دارائي هاي نامشهود و نهايتاً خلق ارزش پايدارمي کند و هر چه سازمانها به سمت انساني تر شدن حرکت مي کنند نقش رهبر در سازمانهاي انساني مهمتر و با معناتر خواهد بود . [ ۲ ] [ ۵ ]
چرا که در يک سازمان ، رهبران ، ارزش هاي آن سازمان را شکل مي دهند ، سپس آنها را گسترش داده ، همواره از آنها حمايت و محافظت به عمل مي آورند . همچنين براي حفظ و گسترش هر چه بيشتر اين ارزش ها ، شروع به اجراي آنها نموده ، همچون پيامبران ، با رفتار خويش ، اين ارزش ها را با روح سازمان عجين مي سازند . مطابق عقيده ي « برنز » رهبران و پيروان ، انگيزه يکديگر را بالا برده ، پيشرفت سازمان را با اين ارتباط دوجانبه رقم مي زنند . مديريتي که بر پايه ي معيارهاي اخلاقي و انساني صورت گيرد ، باعث رشد و دگرگوني ارزش ها در رهبر و سازمان تحت هدايت او خواهد شد . [ ۶ ]

منابع :
۱- آرمسترانگ ، مايکل ؛ مديريت استراتژيک منابع انساني ، ترجمه دکتر سيد محمد اعرابي ،‌ داود ايزدي ، دفتر پژوهشهاي فرهنگي ،‌چاپ دوم . ۱۳۸۴
۲- داگلاس براون ،‌ جي ؛ ماهيت انساني سازمانها ، ترجمهٔ دکتر محمد حسين لطيفي ، سمت ، چاپ اول . ۱۳۸۲
۳- دکتر رضائيان ، علي ؛ مباني مديريت رفتار سازماني ، ‌سمت ، چاپ هفتم . ۱۳۸۵
۴- ايکاف ، راسل . ال ؛ بازآفريني سازمان ، ترجمهٔ تقي ناصر شريعتي ، دکتر اسماعيل مرداني گيوي ، دکتر سياوش مريدي ، سازمان مديريت صنعتي ،‌ چاپ سوم . ۱۳۸۶
۵- کاپلان ،‌ رابرت ؛ نورتون ، ديويد ؛ نقشه استراتژي ، ترجمه حسين اکبري ، مسعود اکبري ، امير ملکي ، گروه پژوهشي صنعتي آريانا ،‌ چاپ دوم . ۱۳۸۶
۶- دکتر جعفري ، مصطفي ، ساير همکاران ، مديريت کيفيت فراگير ، موسسه خدمات فرهنگي رسا ، چاپ دوم . ۱۳۸۲

محمد کارگر شورکي

 
مشاهده

نوسازي بخش توليد، گام نخست در دوران پساتحريم


رئيس جمهوري در سخنراني خود پس از قرائت بيانيه جمع بندي مذاکرات هسته اي، اين بيانيه را آغازي براي تحول در اقتصاد کشور دانست و در نسخه اي که کارشناسان اقتصادي براي دوران پساتحريم پيچيده اند، اين آغاز را مساوي با شروع اقدامات براي نوسازي زيرساخت هاي توليد دانسته اند.

 

ماشين آلات و ناوگان فرسوده در بخش توليد و سنتي بودن شيوه ها و راهبردهاي توليد صنعتي و معدني يکي از معضلات اساسي اين بخش است که به رغم منابع غني در کشور موفق به دستيابي به بهره وري مناسب در اين خصوص نشده ايم.

 

برداشتن تحريم ها دروازه ورود دانش فني، تکنولوژي روز، سرمايه گذاران خارجي را به کشور باز مي کند و اين امر مطمئنا براي بخش توليد ثمرات بسياري خواهد داشت که اين ثمرات را از ديدگاه کارشناسان اقتصادي استان در اين نوشتار به تفصيل بيان شده است.

 

عضو هيات نمايندگان اتاق بازرگاني، صنايع و معادن و کشاورزي خراسان رضوي در اين باره به خبرنگار ايرنا گفت: گروهي از اعضاي دولت 22 ماه تلاش بي وقفه اي را براي مذاکرات با گروه1+5 آغاز کردند که رفع تحريم هاي ظالمانه و حضور اين کشور در عرصه هاي بين المللي را تحت شعاع قرار داد.

 

حسن حسيني افزود: آقاي روحاني از همان ابتدا مي دانست که اگر بخواهد به توفيقاتي در بخش توسعه کشور دست يابد بايد اول مشکل تحريم ها و هموار کردن حضور ايران در جامعه بين المللي را حل کند تا مانع اصلي توسعه برداشته شود.

 

وي اظهار کرد: اگر بيانيه جمع بندي مذاکرات هسته اي جنبه اجرايي پيدا کند، بخشي از تحريم هاي اقتصادي برداشته مي شود و برداشتن اين تحريم ها آغازي براي اقدامات بعدي خواهد بود.

 

اين فعال اقتصادي با تاکيد بر اينکه بايد از برداشتن تحريم ها به نفع توسعه کشور بهره گرفت، افزود: برخي تصور مي کنند با برداشتن تحريم ها بسياري از موانع اقتصادي برطرف مي شود اما بايد براي دوران پساتحريم يک برنامه جامع و هدفمند داشت.

 

حسيني افزود: در دولت نهم تحريم اقتصادي نبود و فروش نفت وضعيت مناسبي داشت به طوري که هر بشکه نفت به قيمت 100 دلار فروش رفت و از اين محل در مدت يک سال 950 ميليارد دلار پول نقد به دست ايران رسيد اما 700 ميليارد دلار از اين مبلغ صرف واردات کالا شد.

 

وي بيان کرد: درآمد حاصل از فروش نفت در دولت نهم صرف تامين زيرساخت هاي توسعه اي کشور نشد و در دولت دهم که تحريم هاي ظالمانه اقتصادي گريبان ايران را گرفت آنقدر مردم درمانده و معطل گشتند که به يارانه نقدي چشم دوختند.

 

وي اظهار کرد: آقاي روحاني دولت را با بدهي و نابسماني فراوان تحويل گرفت و با تدبيري که کرد مذاکرات هسته اي را به نتيجه رساند و مردم را به توسعه و بهبودي وضعيت کشور اميدوار کرد.

 

حسيني با بيان اينکه دولت يازدهم قطعا براي دوران پساتحريم در حوزه صنعت و توليد برنامه ويژه دارد، افزود: مهمترين دليل براي اين ادعا گفته وزير صنعت مبني بر نوسازي صنايع کشور در دوران پساتحريم است.

 

رئيس خانه صنعت، معدن و تجارت خراسان رضوي گفت: در هشت سال دولت نهم و دهم صنعت از تکنولوژي فاصله گرفت، فشار تحريم هاي بين المللي مانع از بروز شدن ماشين آلات صنعتي شد و بخشي از صنايع کشور به سمت واردات ماشين آلاتي از کشورهايي سوق يافت که از فناوري لازم برخوردار نبودند.

 

حسيني بيان کرد: قبل از تحريم هاي اقتصادي تا سال 1384 صنايع کشور از ماشين آلاتي بهره مي گرفتند که از بهترين نوع آن در دنيا بودند اما بعد از اين سال ماشين آلاتي با کيفيت پايين به داخل کشور وارد شد که روي کيفيت توليدات داخلي تاثير منفي گذاشت.

 

وي اظهار کرد: از اين رو مهمترين اقدام دولت در دوران پساتحريم در حوزه صنعت بايد نوسازي زيرساخت هاي مستهلک شده صنايع باشد و مصمئنا دولت هيچ برنامه اي در اين دوران براي گرم کردن بازار واردات بي رويه ندارد.

 

وي اظهار اميدواري کرد با تدبير دولت يازدهم درهاي بازار و صنعت جهان به روي ايران باز شود و واردات کالا قانونمند و حساب شده انجام گيرد تا براي توليدکننده داخلي به منظور ارتقاي کيفيت و داشتن رقابت سالم ايجاد انگيزه نمايد.

 

عضو اتاق بازرگاني خراسان رضوي گفت: اکنون کالا به ميزان قابل توجهي وارد کشور مي شود که چند برابر واردات رسمي است و اميدواريم دولت در اين زمينه تدبيري بيانديشد و مانع از قاچاق کالا شود.

 

حسيني افزود: دولت طي دو سال گذشته تمام توجه خود در بخش صنعت را معطوف به صنايع بزرگي نظير خودروسازي، پتروشيمي، ذوب آهن و ... نموده و از صنايع کوچک و متوسط غافل شده که اميد است در دوران پساتحريم پس از حل مشکلات صنايع بزرگ اين بخش نيز مورد توجه قرار گيرد.

 

وي باز شدن پاي رقبا و سرمايه گذاران خارجي به ايران در دوران پساتحريم را به نفع کشور دانست و گفت: آن توليدکننده اي که به کيفيت کالا فکر مي کند به هيچ وجه نگران آمدن رقبا به بازار ايران نخواهد بود.

 

حسيني با تاکيد بر رعايت اصل رقابت پذيري گفت: نگراني اصلي در اين مورد است که يک توليدکننده خارجي برند خود را در بازار ايران معرفي کند و کالايش مورد اقبال عمومي قرار گيرد اما در مقابل باندهاي مخفي تحت نام اين برند کالاي قاچاق را وارد کشور نمايند.

 

رئيس خانه صنعت، معدن و تجارت خراسان رضوي گفت: انتظار مي رود در دوران پساتحريم زمينه رقابت سالم و عادلانه بين توليدکنندگان داخلي و خارجي در بازار ايران فراهم گردد، سيستم تعرفه گمرکي براي واردات کالا اصلاح و از ورود کالاي قاچاق جلوگيري شود.

 

وي اظهار کرد: رقابت سالم بين توليدکنندگان داخلي و خارجي به اين معناست که همه امکانات براي دو طرف به طور مساوي تامين گردد؛ به عنوان مثال بهره تسهيلات بانکي براي توليدکننده در کشورهاي ديگر هفت تا هشت درصد اما براي توليدکننده داخلي در ايران 30 درصد است لذا با اين وضعيت امکان رقابت سالم و عادلانه بين دو طرف فراهم نمي شود.

 

حسيني افزود: دولت بايد تدبير کند و توليدات ايراني را رقابت پذير نمايد اما اگر پرداخت تسهيلات بانکي با بهره 30 درصد ادامه يابد، نظام مالياتي و قوانين مربوط به توليد تغييري نکند نمي توان به رقابت پذير کردن توليدات ايراني اميد داشت.

 

عضو خانه صنعت، معدن و تجارت ايران بيان کرد: زماني بخش توليد کشور راه توسعه را در پيش مي گيرد که بخشي نگري مسوولان دولتي و خصوصي کنار گذاشته شود و همدلي و همزباني بين دولت و بخش توليد رقم بخورد.

 

رئيس انجمن ماشين سازي خراسان رضوي نيز در گفت و گو با خبرنگار ايرنا نوسازي بخش توليد را مهمترين اقدام در دوران پساتحريم ذکر کرد.

 

محسن شرکا گفت: دولت تدبير و اميد در تمام شعارهاي انتخاباتي خود به بخش اقتصاد و توليد تاکيد موکد داشت و رهبر معظم انقلاب نيز طي پنج سال گذشته محور نامگذاري سالها را حمايت از توليد و تحول در اقتصاد کشور قرار دادند.

 

وي افزود: دولت آقاي روحاني براي تحقق شعارهاي انتخاباتي خود در خصوص بخش توليد و اقتصاد تاکنون تلاش هاي فراواني انجام داده است و اطمينان دارم اکنون که درهاي اقتصاد جهاني به روي ايران باز شده است همه وعده هاي دولت محقق مي شود.

 

وي بيان کرد: نوسازي بخش توليد به معناي عام کلمه حايز اهميت است، بخش صنعت و کشاورزي توامان نياز به نوسازي دارد و بايد به سمت مدرنيته شدن پيش رود.

 

وي اظهار کرد: اکنون فناوري و ماشين آلات برخي صنايع در کشور فرسوده و قديمي هستند که در دوران پساتحريم نيازمند بازسازي براي ارتقاي کيفيت توليد و تامين نياز روز مردم مي باشند.

 

شرکا با بيان اينکه در بخش کشاورزي نيز روشهاي کاشت، داشت و برداشت بايد مدرنيته شود، افزود: امروزه در دنيا حتي برداشت ميوه جات نيز با سيستم مکانيزه انجام مي گيرد.

 

اين فعال اقتصادي اظهار کرد: صنعت کشور بايد به سمت فناوريهاي پيشرفته حرکت کند و صنايع بايد استراتژي داشته باشند و از يک راهبرد مشخص پيروي کنند.

 

شرکا گفت: همان طور که اکنون کره جنوبي در صنعت کشتي سازي در دنيا در رتبه نخست قرار گرفته ايران نيز بايد در برخي صنايع خود را در سطح جهان مطرح کند که اين امر با هدفگذاري و راهبرد و برنامه مشخص محقق مي شود.

 

رئيس انجمن ماشين سازي خراسان رضوي ادامه داد: بي ترديد براي ايجاد توازن در بازار بايد به سمت واردات الزامات اقتصادي و آنچه جامعه توليد به آن نياز دارد، رفت تا بتوان نوسازي بخش توليد را رقم زد.

 

شرکا با بيان اينکه اقتصاد مقاومتي راهبرد اصلي در دوران پساتحريم است، افزود: دولت براي دوران پساتحريم بايد از نقطه نظرات نخبگان براي تحقق اقتصاد مقاومتي بهره گيرد.

 

وي اقتصاد مقاومتي را مختص کشور ايران ندانست و گفت: هر چند رهبر معظم انقلاب براي نخستين بار در جهان بر اقتصاد مقاومتي صحه گذاشتند اما هر کشور توسعه يافته اي از طريق توليد برون نگر با تعاملات بين المللي، شناسايي فرصت ها، فرصت سازي و توليد دانش محور به توسعه دست يافته است.

 

اين فعال اقتصادي گفت: قطعا دولت تدبير و اميد از اقتصاد مقاومتي در دوران پساتحريم غفلت نخواهد کرد و عبور از اين مسير اجتناب ناپذير است زيرا دنيا منتظر ما نخواد ماند و با سرعت نور به سمت پيشرفت و توسعه حرکت مي کند.

 

وي افزود: جامعه توليد بايد اميدوارانه حرکت کند و با همدلي با دولت غفلت هاي گذشته را جبران نمايد.

 

رئيس انجمن خدمات فني و مهندسي خراسان رضوي نيز به خبرنگار ايرنا گفت: پذيرفتن واقعيت در دوران پساتحريم بسيار مهم است لذا نبايد حد انتظارات را از واقعيت بالاتر برد.

 

محسن خندان دل افزود: با برداشتن تحريم ها ارتباط ايران با جهان بهبود خواهد يافت لذا بايد مشکلات در خصوص بازسازي ناوگان توليد، انتقال فناوري، تامين مالي، موانع صادراتي با درايت و مديريت عقلاني برطرف شود.

 

وي بيان کرد: بازسازي و نوسازي ناوگان و زيرساخت هاي بخش توليد مهمترين اتفاق در دوران پساتحريم خواهد بود که راه را براي توليدات باکيفيت و ورود کالاهاي ايراني به بازار خارجي باز مي کند و به تبع آن اشتغالزايي را به همراه خواهد داشت.

 

وي اظهار اميدواري کرد بتوان از منابع صادر شده ايران به خارج از کشور به شکل منطقي براي بازسازي و تزريق سرمايه در گردش به بدنه توليد بهره گرفت تا بتواند يک نيروي محرکه براي خروج از حالت رکود اين بخش باشد.

 

رئيس انجمن خدمات فني و مهندسي با اشاره به اينکه ورود توليدکنندگان خارجي به کشور عده اي را نگران مي کند، گفت: به بازار رقابت در دوران پساتحريم بايد از دو منظر نگاه کرد.

 

وي ادامه داد: در نگاه نخست اگر توليدکنندگان بزرگي که شبه دولتي هستند از ورود توليدکنندگان خارجي به بازار ايران نگران شوند، از آنجا که برعليه دولت کار مي کنند، نگراني اشان ايرادي ندارد.

 

خندان دل افزود: ورود توليدکننده خارجي باعث مي شود کساني که توان رقابت دارند در عرصه توليد باقي بمانند و کساني که توان رقابت ندارند به سراغ ايده، فناوري و پروسه هاي جديد براي توليد خود بروند.

 

وي بيان کرد: در نگاه دوم نگراني توليدکنندگان متوسط و کوچک است که به واسطه در اختيار داشتن توليدات بومي خود را در مواجهه با توليدات باکيفيت و بازارپسند خارجي در خطر مي بينند لذا چاره اي جز نوسازي و بالندگي خود ندارند.

 

وي اظهار کرد: توليدکننده اي که در کشور توليد بومي انجام مي دهد از اينکه دروازه صادراتي براي توليدات خود را باز ببيند، استقبال مي کند و مصرف کننده نيز آنقدر درايت دارد که به سراغ توليدات داخلي برود.

 

خندان دل خاطر نشان کرد: امروزه انحصاري بودن صنايع بزرگ در کشور باعث شده سودهاي کلاني به جيب توليدکنندگان برود و مصرف کنندگان بزرگترين متضرران اين قضيه باشند لذا ورود توليدکنندگان خارجي در صنايع بزرگي مانند خودرو و پتروشيمي باعث شکستن اين انحصار مي شود.

 

دبير خانه صنعت، معدن و تجارت خراسان رضوي نيز گفت: دولت پس از 22 ماه تلاش براي برداشتن تحريم هاي اقتصادي بايد يک نسخه تدوين شده از برنامه و الزامات دوران پساتحريم آماده اجرا داشته باشد و اگر اين اتفاق افتاده باشد نبايد نگراني در اين خصوص داشته باشيم.

 

فيروز ابراهيمي افزود: برداشتن تحريم ها باعث سرازير شدن 100 ميليارد دلار منابع بلوکه شده کشور از خارج از مرزها به داخل خواهد شد و اين مساله مي تواند براي اقتصاد کشور يک فرصت در جهت اصلاح زيرساختهاي مورد نياز معدن و صنعت؛ نوسازي ناوگان اقتصادي و امور زيربنايي کشور و تمرکز بر واردات ماشين آلات، تکنولوژي، دانش نوين و مواد اوليه باشد.

 

وي بيان کرد: اگر دولت به اين فکر باشد که بازار پرالتهاب داخلي را با واردات بي رويه تسکين دهد و رکود را از کف جامعه برداشته و آرامش را به فضاي اجتماعي و اقتصادي جامعه با واردات کالاي ساخته شده بياورد، اين مساله جان توليد را خواهد گرفت.

 

وي اظهار کرد: مديريت واردات در دوران پساتحريم بايد رفتار عالمانه اي باشد، تمرکز واردات نبايد بر کالاي ساخته شده باشد بلکه بايد در جهت واردات ماشين آلات، دانش فني و تکنولوژي قرار گيرد زيرا بخش توليد و صنعت نياز به يک نوسازي و بازسازي جدي و اساسي دارد.

 

اين فعال اقتصادي گفت: اگر دو اتفاق؛ ممانعت از واردات کالاي ساخته شده و تمرکز بر واردات ماشين آلات و اقلام مورد نياز بنگاه هاي توليدي بيافتد؛ قطع به يقين اتفاقات خوبي براي حوزه اقتصاد کشور خواهد افتاد.

 

وي بيان کرد: در شرايطي که نرخ بيکاري در کشور به عدد نگران کننده اي رسيده است بايد دولت در بحث تقويت صنايع داخلي اهتمام ويژه اي داشته باشد.

 

ابراهيمي با تاکيد بر اينکه دولت بايد در شرايط ويژه اي با بخش توليد رفتار کند، افزود: در دوران پساتحريم بخش توليد در شرايط ويژه اي است لذا تسهيلات بانکي با بهره مناسب و داراي توجيه اقتصادي بايد در اختيار حوزه توليد قرار گيرد و در حوزه ماليات ستاني تجديدنظر جدي انجام شود.

 

وي بيان کرد: در شرايطي که کشور با رشد اقتصادي منفي در سالهاي 90 تا 92 مواجه شد ماليات ستاني از بخش توليد تا دو برابر افزايش يافت و چون خزانه دولت خالي و در مضيقه مالي بسر مي برد انتظار چنداني از دولت براي بهبود وضعيت نبود.

 

وي اظهار کرد: اکنون مذاکرات هسته اي به نتيجه رسيده و در واقع منابع ارزي به کشور بازخواهد گشت لذا اين دولت بايد رسالت قانوني خودش را نسبت به بخش مولد کشور انجام دهد.

 

دبير خانه صنعت، معدن و تجارت خراسان رضوي ورود سرمايه گذاران خارجي به کشور در دوران پساتحريم را مطلوب ارزيابي کرد و گفت: بنا نيست صنعت هميشه از سوبسيد و يارانه برخوردار باشد لذا بايد از اتکا به دولت دست بردارد و با بهره وري بالا، مديريت بهينه و رفتارهاي استراتژيک خود را بروزرساني کند.

 

وي اظهار اميدواري کرد بازار کشور به روي سرمايه گذاران خارجي باز شود نه بروي کالاهاي خارجي تا آرزوي عالمان اقتصادي کشور براورده شود.

 

وي ادامه داد: يکي از دلايل اصلي مشارکت اندک سرمايه گذاران خارجي در اقتصاد ايران تحريم هاي بين المللي بود اما اکنون اين مانع بزرگ برداشته شده و ورود سرمايه گذاران خارجي به کشور يک فرصت بزرگ براي رونق صنايع کوچک به شمار مي رود

 

ابراهيمي افزود: عمده سرمايه گذاراني که از کشورهاي اروپايي و کشورهاي توسعه يافته بله ايران مي آيند در صنايع بزرگ سرمايه گذاري مي کنند لذا ناخودگاه موجب رشد صنايع کوچک در کشور نيز مي شوند.

 

وي گفت: صنايع کشور هم بايد به فکر بازارهاي جهاني باشند و از رفتارها و توليدات سنتي دست بردارند؛ امروزه نياز داخل و خارج از کشور به کالا متفاوت شده و توليدات بايد با سلايق روز جامعه تطبيق داده شود در غير اين صورت ممکن است توليدات صنعتي بوجود آيد که مصرف داخلي هم نداشته باشد.

 

وي تصريح کرد: با وجود سرمايه گذاران خارجي در کشور ممکن است چند واحد توليدي از رده خارج شوند اما به موازات آن 40 واحد ديگر بوجود مي آيند و اين موضوع جاي نگراني ندارد.


شش هزار واحد توليدي با سرمايه گذاري 100 هزار ميليارد ريال و اشتغالزايي 190 هزار نفر در خراسان رضوي فعاليت دارند.

مشاهده

بخش ویژه اعضا
طراحی و پیاده سازی توسط: علی محامی - ایده پردازان عصر اُکسین 09386997863
تمامی حقوق این سایت برای انجمن شرکت های صنعت پخش استان خوزستان محفوظ می باشد © 2018 - 2010